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2024年6月8日发(作者：)

平衡计分卡应用案例之联想集团

[案例分析] 2016-07-19 15:03:21

下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化

和管理过程中的核心地位。

平衡计分卡应用案例之联想集团

平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清

楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略

为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，

浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。

2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领

域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，

令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台;……;2006财年联想

移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否

取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作

的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落

实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的

战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价

值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发

展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理

业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”

的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年

要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而，

我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，

使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能"长治

久安"，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡

计分卡”(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。

事实上，平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即

通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的

价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;

内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩

之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的"木桶理论".木桶理论原理是：

一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加

高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的

发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。

下面我们从三个方面来探讨"平衡计分卡"(BSC)业绩管理体系在公司的具体运用。

第一方面："平衡计分卡"(BSC)为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平


本文标签： 公司业绩能力管理体系木桶

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