戴尔的生产运作管理

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2024年7月23日发(作者：)

第一节 公司介绍

1984年——由迈克尔·戴尔创立。总部设在德克萨斯州的奥斯汀。戴尔是全球领先的

IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔

是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念是：按照客户要求制造计算机，并向

客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

1984—2004年：辉煌期。2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂

商，2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商。

2005—2006年：困境期。由于在市场上存在的同类产品的竞争日益激烈，并且戴尔的

直销模式存在着诸多的弊端，因此戴尔面临着严峻的挑战，戴尔由此陷入了困境期。。

2007年：转型期。戴尔公司在经营方式上由原来的直销模式向直销分销并行的模式转

变。

第二节 戴尔的营销模式

（1）直销

电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销。“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销

的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，

用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价

位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了

个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚

实基础。

DELL 的营销模式一直是人们关注的焦点。自其 1984 年成立以来, 仅在 13 年间销售

规模就达120 亿美元之巨, 2001 年, DELL 从康柏(COMPAQ)手中夺得了全球 PC 老大的称

号, 市场占有率高达26.9%, 这一切都是与 DELL 创始人迈克尔·戴尔缔造的商业模式分不

开的。DELL 是用高效制造及供应链管理的方法结合其特有的直接客户模式, 向全方位的客

户群提供标准化的 IT 产品及相应的服务。通过越过以二级分销商为代表的渠道中间层实施

直销, 销售渠道扁平化, 按需定制、零库存管理, 缩短了供应链, 从而降低了渠道成本, 使

得其销售额和利润稳步上升, 产品市场一片红火。DELL 转型前在美国的直销模式如图所示:

订单

订单

工厂

互联网/免费电话

客户

产品

1994 年, DELL 进入中国市场, 选择采取本土化的直销策略: 将分销作为过渡阶段的

渠道模式, 先通过分销模式进入中国市场, 同时积极为直销做好准备。1998 年 8 月 DELL

宣布直销, 同时取消了所有分销代理协议, 选择了市场发育程度最高的 9 个大城市为直销

目标, 实现了分销向直销的过渡和转变。4 个月后, DELL 的中国销售业绩比预期增加了

25%。1999 年 2 月, DELL 宣布将在华直销范围扩大到 13 个城市。此后, DELL 的直销城

市越来越多。DELL 根据中国市场的特点, 对其直销模式不断做出适应性调整, 一定程度上

克服了中国市场对其传统直销模式的不利影响, 更好地适应了中国市场。但是, 在 DELL 的

直销模式下也有异样的音符存在, 那就是“灰色渠道”。在国内常有经销商通过大客户的名

义从 DELL 公司内部以超低价格订购电脑, 然后以直销的名义对外销售, 从中获取差价。

“灰色渠道”的存在对 DELL 营销模式的稳定性无疑造成不利的影响。DELL 在中国由于有

诸多办事处的存在, 直销模式与在美国有显著不同, 戴尔转型前在中国的直销模式如图所

示:

客

户

办事处 厦

门

客

免费电话

戴尔网站

订单

灰色渠道

产品

户

服

务

DELL直销模式的特点：“需求”拉动、延迟战略、降低了产品复杂性、供应链支点向需

求端移动

直销模式的优点：免除了中间商的利润，降低了成本；不经过中间商，所以直接面对需

求，减少预测风险；直销使得销售没有产品积压，对计算机行业来说，是很大的优势；直销

使得DELL能真正的掌握市场偏好的变化，利于产品开发；直销使得每台被卖出的电脑都有

直接的信息可以控制其使用质量，利于企业进行品质管理；可以很快回收资金

直销存在的问题：

直销优势显而易见, 不仅没有库存的压力, 而且省去了店面经营的费用, 但另一方面,

单一的直销模式也限制了 DELL 的进一步发展。

内在因素：人员不稳定，流动性大；高昂的物流成本；缺乏创新，顽固保守；服务品质

难以符合用户对国际化企业的期望

外在因素：品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感；竞争对手纷纷仿效，采用直销加分销

并重的方式；忽略或不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后；直销模式不适应新兴市

场、中小企业市场和个人消费者市场。

从近两年的统计数据来看, 传统商业大客户增长正在放缓, 相反地, 个人消费者和中

小企业的需求增长迅速, 而直销对这些小型客户并不十分受用。因此单一的直销模式难以促

进业绩的进一步提高, 市场占有率持续下滑, 第一的宝座已让给了HP。在中国, 由于消费

者的消费观念大部分仍停留在去商店或电脑城“看货交易”的阶段, 因此对纯粹电话或网络

订购的直销方式并不感兴趣。同时, “灰色渠道”的长期存在, 以及服务难以覆盖三级以下

城市等等, 均进一步导致 DELL 直销举步维艰。

（2）直销分销并行：

今天的DELL, 将营销模式由其杀手锏“直销”向“直销分销并行”转变。

2007年5月底,DELL表示要让DELL PC“进驻”沃尔玛连锁店, DELL将在连锁超市和专

卖店内进行零售。于是,DELL今日的营销模式变得丰富了。

2007 年 9 月 24 日, DELL 正式宣布与国美电器结为战略合作伙伴, 自 07 年“十一”

开始, DELL 的消费数码产品将在国美的全国 50 家主要门店销售。同时, 七喜旗下子公司

嘉璐电子和伟仕控股公司也正式签约 DELL, 成为其授权增值服务商。尽管DELL 反复强调

目前采取的是“零售”的策略, 与严格意义上的“分销”有区别, 然而却从未明确表示以后

不会在中国进行渠道分销。显而易见, 现在 DELL所推行的实际上是一种变相的分销。

戴尔转型后在美国的营销模式：

客户

国美

电

2.选 购

器/授

权增

值

1、选购

连锁超市/专卖店

等

产品

2、订

单

销售代表/互联网/

电话

订单

工厂

产

品

戴尔转型后在中国的营销模式：

产品

客

户

办事处

厦

门

客

户

服

务

免费电话

戴尔网站

1.订单

灰色渠道

产品

第三节 戴尔的库存管理

戴尔的零库存：零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味

着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存

被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充

分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零

库存。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有

约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均

库存更是达到了50天左右。

（1）没有零部件仓库

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。事实上戴尔没有仓库，

而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定

单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，

对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上

才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。

戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包

括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续

供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之

间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以

便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别

是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存

(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3

月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单

的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏

的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合

是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的

供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密

集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租

赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或

者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要

精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送

货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实

现了完全的零库存。

（2）以信息代替库存

速度 对消费者需求变化和技术变化，快速高效地响应。

库存周转率 高于竞争对手数倍，大而平稳的需求量，不仅及时了解顾客的需

求，也可以从供应商获利。

时间价值 压缩时间

降低库存 有预测有变化，将实际需求传递，信息充分共享

因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在:戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之

间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突

破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的

供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情

况。

通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供

应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需

要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能存。在流通活动中，客户的“信息”

价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔做为链够配送5000个大规格显示器。戴尔

与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库主，其主要的分工是凝聚订单，比

如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、

鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配

件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转

移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可

以采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，

并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。

（3）与零库存相匹配

在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。订单掌握在客户手里，能不能产生这样

的需求，产生的需求能不能为戴尔公司掌握，这是很难确定的。经常的情况是，戴尔保持着

零库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴尔一个月

可能只卖80万台PC，旺季一个月可能要卖200万台。戴尔的库存管理能力必须适应从80

万台到200万台的变化。这对讲求零库存的戴尔是一个很大的挑战。订单与低库存相匹配的

按需定制方式是戴尔的优势，需要有经验的积累和供应商关系的磨合等。成本控制、节约开

支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与供应商库存的协调。戴尔是如何做到这

种匹配的呢?主要的方法有:一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们会千方

百计地满足戴尔的订单变化;二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软

件的需求;三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。

第四节 戴尔的生产

戴尔的生产运作流程图：

PC配件

生产商

PC配件分销商

DELL

PC制造商

PC产品经销商

最终消费

者

PC配件

推动式

CODP

PC产品

拉动式

戴尔生产的工序：

物

准

料

按

指

示

软

件

安

质

量

测

包

装

交

货

第一道工序是准备组装用的部件。根据接到的订单数据，把零部件放入一个边长约60cm的

方形黑色塑料箱里。每个箱里都装有组装一台PC所需的全部部件，每个箱子上都装有

RFID(无线射频识别标签)，传输订货数据。空箱到了配置工序后，就会读取端口的数据。工

作人员把这些必要的部件摆放整齐。这项工作叫做“PTL”。要在流水线前进约20m距离的时

间内，把这些部件备齐。同时还要让每一个部件都附带RFID。

第二道工序是组装。部件装箱以后，利用传送带输送到组装人员那里。每个组装人员都单独

负责组装全部部件。由液晶显示器指示操作方法，同时，还有组装的图解照片，能灵活对应

不同机种的生产。

第三道工序是软件安装。组装结束后，又利用传送带运到下一区域，自动进行软件下载等的

试验。VAR提供的附加应用软件也会在这里被装入。到了这个区域，安装、以及最后的性

能测试全部都是自动的，不需要人的介入。

第四道工序是是包装。把需要放入包装箱内的手册、文件、附属品等和移动传送带上面的包

装箱并行。

最后一道工序是，向全球发送。从这里出货的产品，95％会被直接送到用户手上，所以工厂

同时还起着流通据点的作用。

戴尔生产的特点：

特点一：戴尔特有的Cell Production生产线。戴尔运用的是生产线是完全与其商业模式相适

应的Cell Production模式。现在一般绝大多数企业采用的是所谓的链条式生产线(Line

Production)：～台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责

的零件，一直到生产线的末端。这样的LineProduction通常适合同一规格大量生产，速度快、

效率高，但是弹性比较差。而Cell Production，不是line。他每一个工作区的链条跑过来并

不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规

格的，每一台机台上面就是一张机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批

量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再

回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，他可能跟前一台和后一台都不一样。而每一

台在生产线生产的东西都是”名花有主”，通常出来之后就送到客户手上。这就是最大的特色，

也可以讲是他整个生产运作管理罩面最与众不同的地方。

特点二：每台PC都是跟单定做。众所周知，快速直销是戴尔的特有经营模式。但它是怎样

做的呢?通过电话、网络等接受订货，用管理系统核算。确认手头库存，然后按照数量要求

向零部件厂商订货，必要的部件就被运到生产据点。每两小时进行一次这样的过程，工厂内

的部件大体上每两小时就会追加一次。戴尔各工厂平均库存维持在3天左右，根据工厂的不

同，会有变化，有的甚至只有2小时的库存。奥斯丁工厂有6条台式电脑生产线，却有约

100多处的船坞门，从这里用叉车往各自的生产线搬运部件。

特点三：全自动化，削减成本大家通常都以为这种订制生产要想实现低成本的生产环境，应

该大量采用手工作业的生产方式，但是以全自动化为目标的戴尔的工厂结构着实让人感到吃

惊。R本的电器制造厂商通常尽量不去引进传送带和高价生产机器，在可能的范围内尽量用

手工作业的方式，不会对可以自己制作的工具进行大规模的设备投资，而是自行制造，减少

设备投资。松下电器就是用这种方法，用大约1／40的费用构筑了生产效率比全自动生产线

还要高的生产设备。但是，戴尔却在反其道而行。据戴尔透漏，该公司2004年的设备投资

额达3亿5千万美元，对生产设备的投资也有扩大倾向。在他们看来，投资的扩大是必不可

少的，但即使这样也能做到成本削减，因为他们将在12个月内回收全部投资。短期内回收

的目的是使下一轮投资成为可能。根据IDC等的调查，戴尔在全世界Pc出货量大约是每年

2，500万台，和NEC每年275万台的生产规模比较，差别就很明显了。而戴尔目前仍然有

扩大产量的倾向，应此这样的生产规模才能保证在对全自动化投资的同时仍然能够实现低成

本。

特点四：戴尔的虚拟流水线与控制论分析如果从流水线的角度来看戴尔的模式，用控制理论

中的反馈调节原理来审视戴尔的执行力，或许会对戴尔有新的发现。流水线作业体系是美国

人亨利·福特在科学管理之父泰勒以效率为导向的管理理论基础上创立的现代化工业大规模

生产的范式。而这种作业体系的要素只有两点：效率和标准化。高效的流水线作业带来的成

本降低，而标准化的生产又带来质量上的保障。其实，自1981年IBM为Pc奠定了开放的

体系架构后，伴随着摩尔定律牵引的芯片集成度持续提高，Pc的技术复杂性己被嵌在芯片

内或隐藏在软件中。从生产的角度看，由数种基于标准的、高度开放的模块组成的Pc，是

一种适合工业化生产的产品。PC产业的成熟，使得大规模生产成为厂商获取利润的唯一来

源，而厂商盈利的能力则在很大程度上取决于它运用工业化生产范式的能力。而戴尔则将福

特的管理理念发挥得淋漓尽致。从接到客户订单开始，供应商和物流配送商，再到生产线按

单生产、测试、装箱，这些环节在数小时内完成，最终戴尔在承诺的时间内将产品送到用户

手中。所有步骤都有严格的时间限制，一环紧扣一环，无异于流水作业。可以说，戴尔把原

本适用于生产环节的流水线扩大到整个供应链，从而形成一条虚拟流水线。

本文标签： 供应商直销库存生产