从业务视角布局“全过程招聘”

admin管理员组

文章数量:1570219

2024年5月15日发(作者：)

HR复盘/ REPLAY

从业务视角布局“全过程招聘”

文/何欣

作为组织的管理者，最欣慰的事情，除了业绩蒸蒸日上

之外，还有“纳天下英才而用之”。海纳百川，招聘渠道就

是组织“这片海”的“入海口”。入海口宽阔，百川归海，

证明组织的人才引进渠道是充足、有效的；入海口狭窄，说

明组织没有建立起足够的人才引进渠道，一旦引发“用工荒”，

就会陷入“项目等人”的窘境。因此，组织必须提升人才管

道的输送能力，以使机体保持健康和活力。

“用工荒”问题在不少企业都存在，尤其是劳动密集型

企业。人才战略中的招、培、育、留是一个整体。一线员工难招、

难留问题实际上既和招聘有关，也和保留、培养、发展机制

有关。以海底捞的“乡党招聘”为例。

海底捞需要大量一线员工，单纯靠打

广告招聘效果一般，因此海底捞采用“乡

党招聘”，即从同一个地方招工，不仅招

乡里乡亲，而且还从同一家族里招工。道

理很简单，一个人如果能和亲友一起工作，

除了开心之外，稳定性也会高很多。此外，

公司每个月还给优秀员工的父母寄几百元

钱，这笔钱对于农村没有养老保险的老人

来说，就相当于是他们的“保险”，这使

40

得他们对海底捞的印象特别好，一再叮嘱孩子要好好干。

到了年底，一些门店还把员工的部分年终奖发给他们的家

人，家人收到这笔钱之后异常激动，势必叮嘱亲人要珍惜

这份工作，而且还在十里八乡帮海底捞宣传，搞“圈层营销”

式招聘。

实际上，“乡党招聘”这招很多年前已被曾国藩运用得

炉火纯青。湘军里大量士兵是同乡，乡里乡亲，一呼百应。“乡

党招聘”巧妙地把“卫国”和“保家”融合在一起，从骨子

里打造出合伙人和主人翁意识。

“乡党招聘”适用于劳动密集型企业的一线员工招聘。

资金密集型企业，如地产、金融、科技等，往往涉及关键岗

位的人才荒。如果说一线员工的人才荒问题主要涉及数量问

题，那么关键岗位的人才荒则事关质量。两者的人才引进策

略和渠道也存在一定差别。

以某典型企业为例，10年前，该企业人才引进的主要难

点是关键技术及管理人才，其主要引进渠道有三个：一是行

业内挖猎，二是内部提拔，三是跨行业挖猎。近些年，由于

行业发展及大环境的影响，公司主营业务开始由快速扩张往

稳健方向发展，同时拓展了以农业、人工智能为代表的新兴

产业。为了传统产业继续对标优势企业、新兴产业能够快速

借鉴组织能力，公司的关键人才引进也在原有渠道的基础上，

新增了一个多元化的挖猎渠道，打造了“行业对标式”人才

引进策略（见表1）。

表1 某企业新增关键人才挖猎多元化渠道

业务领域涵盖范围人才挖猎渠道

传统领域

住宅开发中海、恒大、万科、融创等优秀企业

商业零售沃尔玛、华润、永辉等优秀企业

新能源汽车比亚迪、特斯拉等优秀企业

创新多元化

智能科技美的、博世、谷歌等优秀企业

农业正邦、新希望、双汇等优秀企业

社区金融平安、招商、中信等优秀企业

总体来说，在新的商业环境下，为了配合业务战略，企

业的人才引进渠道变得更加灵活多样，沿着内部人才、外部

人才、网络资源、线下资源等多个渠道延伸，并独创性地定

义本公司特有的人才渠道。正如韦尔奇所说：“我们能做到

的所有事情，就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”

业务视角透视人才引进行为的本质

从业务管理者视角来看，与其思考人怎么招、渠道怎么

开拓的问题，倒不如先想一想人才引进的几个本质问题：

☆我是否需要引进更多的人才？

2020.12

☆人才引进对组织的意义是什么？

☆如何从业务视角看招聘？

☆外部资源与内部能力的关系是什么？

●关于“是否需要引进人才”的四个

思考点

解决“是否需要引进人才”的问题，

要从四个角度去思考。

才干——你了解现有员工的技能与才

干吗？你已经正确发挥他们的作用了吗？

很多时候，管理者并未做到人尽其才，才

尽其用，盲目增加人手只会引发人浮于事

的风险，倒不如使用一些组织赋能的方法，

让现有的员工变得更能干。

方法——除了招聘之外，你尝试其他

方法了吗？引进人才并不意味着一定要改

变组织的编制数量，阶段性用工、劳务外

包等方法也可以使企业在用工峰值期拥有

人才，但并不一定是永久性的，这样可以

避免组织臃肿的风险。

规划——是否真正存在空缺的职位？

是否符合公司的远景规划？公司业务的扩

张是一时的还是持续的？管理者要对业务

规划有一个清醒的判断，否则业务扩张时

疯狂招人，业务萎缩时无底限裁员，且不

说存在种种法律风险，单是这人来人去的

机会成本，也会给企业增加不少负担。

机会——公司的现状是否能够保证新

员工顺利成长？如果现有大部分员工在公

司里都没有晋升和发展的空间，那么继续

增加人数只会让这种停滞现象更加严重。

●人才引进对组织的意义

引进人才是为了满足业务增长对用人

的需求。人可以产生绩效，但人也会带来

成本。同理，人力资本通过组织的赋能手

段可以增值，但引进新人也意味着增加人

工成本。从本质上来说，养人是很贵的。

因此，“两个人干四个人的活儿，发三个

人的工资”是划算的。这笔账，管理者都

会算。因此，人才引进既意味着解决绩效

需求，又意味着新增成本，如果能够通过

管理动作使贡献大于支出，则能使成本利

用率有效提高。

41

HR复盘/ REPLAY

表2 营销七大逻辑及招聘的应用

营销逻辑（业务）招聘应用（人力资源）

1.领域细分确定合适企业空缺职位的人才类型

2.精准指向进行优先级排序，瞄准最重要的求职者

3.定位打造反映企业雇主品牌的口号或故事，吸引并留住重要求职者

4.产品岗位以及工作环境

5.价格员工工资与福利

6.推广

对外：招聘岗位发布、公共关系

对内：与人才社群建立联系；社会化、数字化和内容营销

7.分销地点求职网站、社交网站、社交平台、电子邮件

●从业务视角来看，招聘即营销

招聘是人力资源领域的一种营销行为，而营销的逻辑恰

恰是为招聘人员精准找到候选人并与之建立联系提供根本性

的解决方案（见表2）。我们一方面要引进人才，另一方面

要提升雇主品牌知名度，使招聘有效。

●外购资源要尽快转化为内部能力

招聘是一种购买员工能力的行为。购买任何外部资源，

都需要尽快把它转化为内部能力。比如，公司新招聘了一位

基层员工，那么就应该尽快安排师傅带他上手，他摸索的时

间越短，就越能尽早创造绩效。所以管理者必须得会带新人，

不然就会给组织带来学习成本。再比如，企业招聘了一位技

术或管理牛人，谁也不知道他能待多久，那么就应该尽快让

他当师傅，一边工作一边把经验复制出来，并给他应有的激

励。要知道，公司付给牛人的工资，既是购买他的工作能力，

也是组织支付的学费。否则万一人走了，经验被带走了，企

业将得不偿失。

因此，公司管理者必须清楚人才引进对组织的意义，并

以人力资本增值（质）为基础，通过有效的招聘渠道高质量

地扩张组织规模（数），将组织引向“有质量增长”的正确

方向。

整体布局常见人才引进渠道

从目标上来说，要想招聘渠道有效，需要考虑三个要素：

●方向是否精准，即目标人群是谁，招聘渠道是否将其

精准覆盖

招聘即营销，你要打营销广告，却不考虑客户在哪里能

看到这则广告，只考虑企业自己的喜好，这就是一种南辕北

辙的行为。

如果企业要招分公司总经理或总裁，将招聘渠道放在一

般的招聘网站上，精准度就很低。因为公司高管平时忙于业务，

几乎没时间登录招聘网站，但他们会通过猎头、社交圈层来

寻找机会。如果企业要招大批一线工人，在电视上打广告就

42

不会有太好的效果，毕竟电视广告成本高，

而且时段有限，很多工人不一定能看到；

就算招聘成功，但一线工人的产出、流动

率也抵不掉企业支付的成本。

人才渠道的方向如果不精准，就好比

去南极找北极熊，去北极找企鹅，动作越快，

损失越大。

●操作的可行性，即招聘渠道是否符

合企业现状

比如，我们打算以圈层或“乡党”的

方法引进普通员工，这条渠道本身没什么

问题，但如果企业自身存在以下几个短板，

就很容易影响该操作的效果。

短板1：品牌知名度不佳或存在负面信

息。这会使员工亲属及圈层好友对企业持

疑惑或否定态度，甚至敬而远之。一些创

业企业本身知名度较低，且一直笃信“酒

香不怕巷子深”，这在客观上增加了外部

推荐的难度；另外，一些有“血汗工厂”“生

不进XX，死不进XX，生死不进XX”标

签的公司，无论其规模大小，这些戏谑之

语都会影响潜在员工的感受。

短板2：缺乏必要的员工关怀。有些公

司是纯工作导向，弱情感导向，在日常员

工情感、认可上工作不足，导致员工对企

业归属感偏低，在外部推荐上动力不足，

效果自然也不好。

短板3：硬件条件的限制，如地点偏僻、

交通不便、办公环境差等等，也会制约外

部人才推荐的效果。

短板4：推荐行为缺乏必要的激励。如

果对员工的外部推荐行为没有相应的奖励

机制，也会影响员工推荐的意愿。设置必

要的奖励有助于鼓励员工的正向行为。这

一点富士康、星巴克、海底捞都做得不错。

●性价比是否合适

不能一谈招聘渠道就去想最贵的，哪

怕招聘一个普通员工也要动用猎头、媒体。

这两个渠道虽然精准度是有了，但性价比

不合适。这种情况下，也许一场简朴的招

聘会、宣传启示、校园招聘更有效果。但

如果要招聘高端人才，那么通过猎头或媒

2020.12

体效果或许会更好。很多高端人才指定要找猎头，也是为

了通过猎头的信息渠道达到比价、溢价的优势做出最优判

断。另外，我不太认同“花最少的钱，招最好的人”这种

观点。该花的钱一定要花，只要性价比合适即可。

内部人才引进不只“内部推荐”一种方式，至少还有以

下4个渠道：

渠道1：内部晋升。在内部规划员工职业发展通道，以

业绩作为评价标准，定期提拔业绩优秀人员。

渠道2：岗位竞聘。在内部建立人才培养梯队，通过阶

段性、模块化的培养与评价，提拔胜任者。

渠道3：职位调动。将其他岗位、职位人员调至空缺岗位。

专业岗往往适合于专业相近岗位；管理岗则可考虑大胆突破，

按照“扶上马、送一程”与“学中干、干中学”的原则进行操作。

渠道4：工作轮岗。设置一定的轮岗时间，让人才定期

轮换岗位。当然，企业要有相关的培训机制。

树立“全过程招聘”理念

关于招聘工作的效果，传统的视角是

用“面试通过人数/参加面试的人数”这样

的方式加以判定。这种视角是把人才招聘

当作一个典型的招聘过程，即从产生人才

需求到人才面试结束，招聘属于人力资源

一个部门的工作。但目前有些企业开始从

员工通过试用期的比率来看招聘渠道的效

果，甚至有的企业把招聘工作的效果延伸

到员工离职前，这种视角就是把招聘视为

“全过程行为”。

当我们将视角延伸后会发现：既然人

才战略的选、育、用、留是一个整体，如

果我们将需求、渠道、识人、用人、评估

等环节连在一起，甚至把员工离职前的环

43

HR复盘/ REPLAY

节都关联进来当作一个完整过程的话，我们就可以形成一个

“全过程招聘”的思路。如此一来，人才战略才真正上升为

整个企业的工程，需要全员参与，而非某个部门的事情。

丰田公司的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系

名扬天下,但其行之有效的“全面招聘体系”却鲜为人知。

事实上，丰田公司花费大量人力、物力寻求企业需要的人才,

用“精挑细选”来形容一点也不过分。

丰田的全面招聘体系可以分成六个阶段：

●第一阶段，外包机构推动公司和人才双向选择

丰田指定的人才外包公司负责推荐人才，并安排意向人

员登录丰田官网观看关于公司环境和工作内容的录像资料,了

解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。这个过程

也是意向人员和公司双向选择的过程。外包公司也会根据人

员的工作申请表和具体的能力、经验进行初步筛选。

●第二阶段，外包机构评估人才工作能力

外包机构会要求员工进行基本能力和职业态度方面的心

理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职

业兴趣爱好。如果候选人应聘的是技术岗位,则还需要进行6

个小时的现场实际机器和工具操作测试，在外包渠道内进行

一次人员初选。

●第三阶段，评价人才的人际和决策能力

应聘人员在公司评估中心参加一次时长4小时的小组讨

论,讨论的过程由丰田公司的人力资源与业务部门管理者即时

观察评估。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小

组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么，以此考察应聘者的

洞察力、灵活性和创造力。此外，该阶段的应聘者还需要参

加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作（业务部门同人力

资源共同组织）。在模拟过程中,应聘人员组成项目小组,承

担计划和管理职能,包括对人员分工、材料采购、资金运用、

表3 关于“全过程招聘”思维的建议

全过程阶段任务操作逻辑

识别招聘需求是否需要增加一个人从业务视角理解人才引进行为

如何弥补空缺

若不招聘：加班、能力提升、防止跳槽提质不变量：人力资本增值手段

（渠道建立）

若招聘：应急岗位阶段性用工或外包；

关键岗位内部或外部招聘（渠道）

阶段性招聘还是永久招聘

渠道使用选择使用合适的招聘渠道对象不同，招聘渠道不同

识人环节使用企业岗位标准、胜任能力面试人才企业要建立自己的人才标准

用人环节以试用期或特定时间段作为考查环节

设定一个时间段，通常是试用期

或一个关键项目期之内

评估环节

合适：留用、培养、发展

不合适：转岗、培养、淘汰

涉及公司绩效考核制度的运用

44

计划管理、生产过程等一系列生产因素的

有效运用。模拟过程由业务部门根据工作

经验进行评价。

●第四阶段，评估人才的个人特质

应聘人员需要参加一次时长1小时的

集体面试，向招聘专家谈论自己取得过的

成就,使丰田的招聘专家更加全面地了解应

聘者的兴趣爱好,他们以什么为荣,什么事

业能使其兴奋，以便更好地做出工作岗位

安排和职业生涯计划。此阶段由人力资源

部负责。

候选人如能通过以上四阶段的考核，基

本上就会被丰田公司录用，进入第五阶段。

●第五阶段，全面身体检查

该阶段类似于我们国内的入职前体检。

●第六阶段,试用期培养及评价

在试用期内，新员工需接受6个月的

工作表现和发展潜能评估。在此期间，新

员工会受到监控、观察、督导等方面的密

切关注和密集培训，部分岗位会专门安排

导师，导师由业务部门选派，员工日常管

理由业务负责人亲自负责，人力资源协助。

完成上述六个步骤，丰田对于人才引

进的环节才算真正结束。

丰田有其自身作为大型企业、成熟型

精益化管理企业的特性。我在丰田的操作

基础上，提出一个相对通用的“全过程招聘”

建议（见表3）。

在上述流程中，至少在识别招聘需求、

弥补空缺、用人环节、评估环节等阶段，

都需要业务管理者的介入，单靠人力资源

部门是不可能完成“全过程招聘”的。因此，

企业如果要看全过程招聘的效果，就需要

在业务团队中设立一些对应的管理要求、

考核指标，比如人才培养激励机制、人才

m

o

c

发展激励机制等，使人力资源部门在组织

.

q

q

流程和机制上能够有效地和业务单元协同，

@

9

9

2

更好地推动人才在企业中的全职业生涯周

5

9

0

期——这样才能真正凸显出“全过程招聘”

6

0

9

的实际效果。

莉

晓

张

/

编

作者 碧桂园集团 原营销学院院长

责

本文标签： 招聘人才企业渠道员工