IT 软件项目管理 期末复习要点（太原理工大学）

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目录

一、项目管理概述

1、项目的定义

2、项目的特征

二、 组织环境与项目管理过程

1、PMBOK的五个过程组

2、常见项目组织结构

3、项目干系人

三、整体管理

1、项目结束的类型

2、投资回收期

3、项目管理计划的编制特点

4、项目章程的内容

四、范围管理

1、核实范围过程的定义

2、WBS分解原则

3、范围管理的基本概念

五、时间管理

1、PERT估算

2、绘制双代号网络图

3、计算6个时间参数

4、压缩工期的方案

5、活动之间的关系

六、成本管理

1、计算BCWS、BCWP和ACWP

2、计算CV、SV，CPI和SPI

3、计算ETC

4、COCOMO模型

5、常见成本的概念

七、质量管理

1、质量规划的工具与技术

2、McCall软件质量模型

3、帕累托分析原因

八、人力资源管理

1、塔克曼的团队发展模型

2、双因素理论

3、马斯洛的需求层次理论

九、沟通管理

1、沟通管理计划的内容

2、沟通渠道

3、绩效报告过程

十、风险管理

1、风险的分类

2、定量风险分析的定义

3、EMV分析

4、识别风险过程

5、项目风险的应对措施

十一、采购管理

1、采购管理计划的内容

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一、项目管理概述

1、项目的定义

项目是在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。

项目是一个将被完成的有限任务。

它是在一段时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

2、项目的特征

• 明确的目标。项目目标一般包括：

  • 可交付的成果

  • 项目的最终完成以及中间里程碑的截止日期

  • 成果必须满足的质量准则

  • 项目的成本限制

• 独特性

• 时限性

  • 每个项目都有明确的开始和结束时间

  • 项目不能重复实施

IT项目的特征

• 目标的渐进性，大多数IT项目的目标不明确，任务边界模糊

• 创新性，信息化成果、管理、方法、技术

• 高风险性。需求的模糊性、项目的高时效性、低可见性

• 智力密集型。技术性强

二、 组织环境与项目管理过程

1、PMBOK的五个过程组

• 启动过程：确认一个项目应当开始，并付诸行动

• 规划过程：为实现项目目标而制定计划

• 执行过程：调动资源，执行项目所需的各项工作。最需要资源和时间

• 监控过程：监控项目进程，必要时进行纠正，确保项目目标得以实现

• 收尾过程：接收项目成果

2、常见项目组织结构

• 组织结构是项目经理和职能经理的权力分配

• 组织结构是一种企业环境因素

• 组织结构的形式：职能型、矩阵型、项目型

• 组织结构形式对项目的实际影响，是项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力

职能型组织：

• 一般是在一个部门内部进行的，如果需要其他部门的信息，就由部门经理和其他部门经理进行沟通

• 项目经理对下级没有提拔的能力，只有职能经理有。员工的人事权掌握在职能经理手里

• 适合规模较小，偏重技术，环境变化不大的项目

项目型组织：

• 对客户高度负责

• 项目经理对项目团队具有完全的权力

• 团队成员只有一个领导

• 一个公司包含很多个项目，或项目规模较大时

矩阵型组织：

• 是职能型和项目型的混合

• 既有项目型注重客户的特点，又保留了职能型中的专业技能

• 特点是多重汇报，有两个领导：项目经理、职能经理

• 适合技术复杂、规模较大的项目

3、项目干系人

项目干系人是指积极参与该项目工作的个体和组织，由于项目的实施，它们的利益会受到正面或反面影响。

项目管理者必须识别哪些个体和组织是项目利益相关的，确认它们的需求和期望，然后设法满足。

干系人的管理步骤

• 识别干系人，让他们尽早参与进来

• 干系人优先级排序

• 获得干系人支持，做好沟通

• 当干系人发生变动时，重新识别和评估

三、整体管理

1、项目结束的类型

项目结束：

• 项目的实质性工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户使用或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队正在解散的过程

项目结束有两种情况：

• 项目终结：项目任务顺利完成、目标成功实现，正常进入生命周期的最后一个阶段

• 项目终止：项目非正常结束。项目任务无法完成、目标无法实现而提前终止实施。

  • 项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现。

  • 由于各种原因导致项目无限期拖长。

  • 项目已经不具备实用价值。

  • 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。

  • 项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。

  • 项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。

2、投资回收期

衡量经济效益的指标：

• 纯收入：指系统在估算的正常使用期内产生的资金收益被折算为现值之后，再减去项目的成本投入。

• 投资回收期：指系统投入使用后产生的资金收益折算为现值，到项目资金收益等于项目的成本投入时所需要的时间。

• 投资回收率：年均经营净现金流量/原始投资额。

投资回收期:

Pt = [赚钱的第一个年份] - 1 + [上年净现金流量现值累计的绝对值 / 当年净现金流量现值]

注意，投入年是不算的，从开始销售试图赚钱的那一年开始算起

投资回收率：

投资收益率=运营期年均净收益 / 投资总额

净收益需要考虑贴现率，反正是变得更少了

3、项目管理计划的编制特点

指定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动记录的过程。

它确定了执行、监控和结束项目的方式与方法。

项目管理计划是其他子计划制定的依据与基础，它用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。

项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的。制定项目计划是项目经理的责任，但是需要所有项目干系人的共同参与。

项目管理计划的动态性：

• 编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾

• 使用滚动计划方法不断更新项目管理计划，但在项目开始之前应尽可能地考虑周全

  • 按照“近细远粗”的原则制定一个时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向后移动，把短期计划和中期计划结合起来

• 项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更

4、项目章程的内容

制定项目章程：制定一份正式批准项目的文件，记录能反映干系人需要和期望的过程

• 项目章程是用来正式确认项目存在，并明确项目目标和项目管理的文件

• 主要干系人需要在项目章程上签字，表示承认项目在需求和目的上已经达成一致

• 启动过程的主要输出就是项目章程

• 大多数IT企业的项目开发任务书就是项目章程

项目章程由以下内容构成：

• 项目正式名称、项目发起人

• 委派的项目经历及其职责和权限

• 项目目标、关于项目的业务情况、项目的审批要求

• 项目的可交付成果、团队开展工作的一般性描述

• 开展工作的基本时间安排

• 项目资源、预算、成员、供应商等

四、范围管理

1、核实范围过程的定义

每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段，工作的必要性、可行性进行审核，而不能等到整个项目结束时才进行。

2、WBS分解原则

工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目所涉及工作面向交付成果的分解，定义了项目的全部范围。

WBS是项目管理中的基础文档，提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。

分解：项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。

一般WBS是分级的树型结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。

在进行任务分解时，可以采用图表的形式或清单的形式表达任务分解的结果

整体分成部分，部分可以继续分解，直到每一部分可以管理。

工作包（Work Package）是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的单位。

工作包再往下分就是活动（Activity）。

工作包即使分给多人来做，也应指定一个人来负责。

WBS编码设计

编码系统：WBS中的每项工作都要编号，用来唯一确定其在项目工作分解结构中的位置，这些号码的全体即编码系统

在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照编码系统。

编码设计与结构设计相互对应。

在最高层，不需要编码；

从第二层开始，1，2，3……

第三层，1.1，1.2……2.1，2.2……

最常见的分解方法有以下两种：

• 基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。

• 基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。

注意：进行任务分解一般不能采用双重标准。

任务分解结果必须有利于责任分配。

② 工作包，要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成WBS字典。

③ 任务分解的规模和数量因项目而异，最好不要超过7层。

④ 按照IT项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量（40个小时）。

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