《平衡计分卡:战略实践》读后感

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2024年7月17日发(作者：)

《平衡计分卡：战略实践》读后感

生产二部 胡燕昕

《平衡计分卡：战略实践》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团主

席诺顿合著。随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展，20世纪多元化经营和分

权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。传统的财务评价体系立足于企业的

事后评价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。但是面对现代企业管理新兴

的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。针对传统的业绩评

价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。

作为最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：第一，平衡计

分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个

维度来评价企业的业绩。其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最

终目标的驱动因素。第二，平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织的各个层级对愿景

和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值，通过建立组织、业务单

位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，

实现战略目标。第三，平衡计分卡是一种沟通工具，它被视为一个用于传播、宣讲和学习

的系统，管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，目录

达成既定目标，平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。

《平衡计分卡：战略实践》这本书作者用平易近人、通俗易懂的语言，应用了大量清

晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。本书包含了丰富的案例和分析，

以及很多高层管理者们的感言，让我获益匪浅。

本书有十个章节，主要围绕一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体

系中的六个阶段进行介绍。这六个阶段为：阶段一，制定战略；阶段二，规划战略；阶段

三，围绕战略协同组织；阶段四，规划运营；阶段五，监控和学习；阶段六，检验并调整

战略。

阶段一：制定战略

在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以

及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。明确使命、愿景和价值观后，需要对公司内部和

外部环境进行分析，包括公司对自身能力和绩效表现与竞争对手相比较后的全面评估以及

行业趋势相关的定位，把关键的战略性事项纳入到SWOT分析中，制定出整个组织的战略

日程，指引公司未来的发展方向。

阶段二：规划战略

如何规划已经形成的战略？我们要把战略转化为以战略主题为基础的战略地图，战略

地图为我们提供了一个清晰的蓝图，既包含了预期的战略成果，也包含了关键的流程和必

需的推进性基础结构。此外，还要有相互连接的战略目标，描述价值创造的过程，即将公

司的整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略，且每个主题内都包含了相互

关联的战略目标，为每个战略目标设立衡量指标和目标值，以此来指导行动和资源的配置。

企业要将战略转化为实际的行动，要在战略主题的基础上选择战略性行动方案组合、提供

资金并建立责任制，实现短期行动计划与长期行动计划的协同，这些行动方案使组织步入

成功执行战略的轨道。

阶段三：围绕战略协同组织

为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公司战略和下属各业务

单元、职能单元的战略相挂钩，所有的员工必须理解公司的战略，必须激励他们帮助公司

实现战略成功。协同组织单元和员工对于成功的战略执行非常关键。在公司战略主题和目

标确定后，应立即启动协同和沟通流程。成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协

同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。

阶段四：规划运营

流程改进是战略执行项目的重要组成部分。公司确定战略性流程后，我们应该对每个

战略性流程进行分析，判断出关键成功因素和指标，使员工能够通过运营仪表盘获得反馈，

再通过共享最佳实践，使成功的流程迅速的在组织内得到推广，实现战略性流程的全面改

进。改进后的一套严谨、连贯的流程可以把企业的战略意图转化为具体的运营计划。企业

通过客观分析的销售预测方式，预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱

动作业成本模型，预测未来的资源需求，确定资源配置，从而制定公司的整体和分解的损

益表。

阶段五：监控和学习

企业在执行其战略和运营规划的同时，也需要持续监控和调整它的运营以实现战略目

标。企业核心的监控和指导机制是一套结构化的会议，企业通过运营回顾会审视部门和职

能单元的绩效情况并找出存在的问题，通过战略回顾会，讨论各单元平衡计分卡上的指标

和行动方案，评估战略执行的进程和障碍，二者共同确保企业不偏离战略的轨道。

阶段六：检验并调整战略

除了运营和战略回顾会议，企业还需要单独召开另一类会议以检验其基本的战略假设

是否依然有效，这就是战略检验和调整会议。在战略检验和调整会议中，管理团队要评估

战略的执行情况，考虑最近一段时期外部环境变化所产生的影响，通过深入分析内部运营

数据以及外部环境信息，及时修改公司的战略地图和计分卡，开始新一轮的战略规划和运

营执行，实现运营到战略的反向链接。

综上所述，《平衡计分卡：战略实践》一书展现给我们了一套综合的“六阶段”管理法，

以闭环的体系整合所有管理工具来帮助企业实现战略执行流程，这个管理方法为企业管理

带来了一场革命。对于我个人来说，这本书开拓了我的视野，我从中学习到了一些战略规

划的工具，比如战略地图、平衡计分卡等，学习到了很多企业运营管理工具进行管理，比

如质量管理、流程改进、仪表盘和作业成本管理等，它使我开始尝试以一种更为全面和长

期的视角衡量和研究一个企业的管理水平及竞争能力。

本文标签： 战略企业计分卡运营