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2024年5月18日发(作者:)
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如何解决东西方的文化冲突:联想与IBM的文化?
收购IBM之后,为了学习如何运营一家国际化的大公司,杨元庆(杨元庆新闻,杨
元庆说吧)在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。
杨元庆发现,并购IBM的PC业务的新联想,是一家到处充满冲突与矛盾的公司。
中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色,原来的IBM员工有鲜明的西方思
维与IBM特色,联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆,
也束缚着公司的发展。
冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中,杨元庆举了一个例子。开会的时候,中国员
工习惯不发言,除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定,喜欢下来了再“拉抽屉”。
外国人则不同,喜欢主动发言,会上不说,就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下
级关系,与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方,产生了许多矛盾与冲突。
东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率,能让公司赢得对手。杨
元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工:开会的时候发言赶紧,过了这个村就没
有这个店,一旦形成决议,那就是所有人的意见,下来了再“拉抽屉”将被视为无效。
两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里,消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大
的工程。魔鬼藏在细节中,只有完成这些细节的改造,才能将联想改造成一家国际化的联
想,联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。杨元庆,目前这项工程已经完成。
国际化三阶段
《21世纪》:收购IBM的PC业务之后,联想国际化分为哪几个阶段,每个阶段
任务是什么?
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杨元庆:第一个从联想收购IBM的PC始,至第一任CEO沃德离职止,时间不到
一年。这阶段的任务是稳定:稳定公司团队,稳定业绩,稳定市场份额,稳定品牌影响,
稳定客户。沃德来自IBM,与原IBM的客户熟悉,有利于稳定客户。
仅仅稳定不能达到联想并购的目标。要完成并购的目标,必须要建立统一的组织,
包括公司架构,决策流程,产品研发流程。这一阶段2005年至今年初,期内由阿梅里奥
任CEO。阿梅里奥来自戴尔,有很强的组织与决策能力。
第三个阶段已经开始,标志就是今年年初,我重新回来做CEO。在这个阶段,联
想要明确愿景,明确战略方向,更重要的是执行能力。
《21世纪》:每个阶段的难点是什么?
杨元庆:第一阶段就像打一场大的遭遇战。中国同事遭遇海外市场,一抹黑,国
外同事遭遇中国企业,也是一抹黑。
并购刚完成,很多高管跟我说:是不是学习日本的公司,将所有高管更换为本土
职员。
大家开始相互试探,试着了解。联想首先要让公司所有员工明确一个事情,即并
购IBM的PC业务,买的是他的品牌、他的客户群、他的业务,他的研发能力,这些东西
守不住,等于钱白花了。所以留住原来的员工,十分重要。明白了这个理念,国外同事就
不担心被裁了。
第二阶段的难点是让大家建立信任。两支团队统一组织,谁做什么,谁不做什么,
在什么样的位置放什么样的人。这挑战很大,如果彼此不能建立信任,就会产生摩擦。事
实也是如此,摩擦常常产生。
《21世纪》:怎么解决这些摩擦,防止争位子的情况?
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