企业人力资源管理经典案例

企业人力资源管理经典案例

【案例一】

阿里巴巴的人力资源管理

“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如

何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。”阿里巴巴集团人力资源部资深

总监吴航说。

从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴

巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。

1.人才观

阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。什么是培”?・培”就是多关注他，但也

不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是养?就

是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘

不过气来。

2.招聘战略

在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，

都坚决彻底地贯彻这一原则

阿里巴巴的招聘和 NCSOFT，公司有着异曲同工之处。马云在一次访谈中表示，阿

里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。他反而很喜欢那种自认为平

凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。

不同基因的企业需要的人オ也不同。阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许

并不太高。

3.员工培训战略

马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。一个是员的成长，个是户的成

长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。

4.用人观

马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。什么是平凡的人?就是没有把自己当

精英的人。我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。我不喜欢那些把自己看得很聪

明的人。我不喜欢那些说自己智商特高的人。一般说自己智商高的人情商都低。因为我们

这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。所以我要找的员工

是平凡的人，有平凡的梦想。

马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”马云能认识到别人

的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有

怨气和冲突，这是组建团队的关键。

5.员工激励模型

激励对象别分三六九等，最好是全体员エ，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在起。特

别是对核心人才，更要强调双赢思想，这样才能留住人オ

6.员工管理

在马云看来，只有给员エ提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，オ能让他

们心甘情愿地留在自己的公司，为实现企业的梦想奋斗终生。

7.员工考核

优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可，而不努力的员工

则希望谁也不知道。留住好的员工，淘汰差的员エ，绩效考核是很有效的方法。良好的绩

效评估系统可以使企业甄别出优秀人才，并因此使双方都大大受益

8.培训企业“千部”

小企业是靠领导的人格魅力来管理的，但当企业日渐成熟，发展到成千上万人的规模

时，个人的力量已远远不够了，必须要培养一个班子。领导要真正树立威信，希望自己制

定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

9.留住人才策略

怎样留住人?马云说，我从来没有留过人。我们都是为同一个目标、使命工作，不是为

我马云工作。我也是为我们共同达成的目标作。所以，在阿里巴巴有一句名言:远景吸引高

管;事业和待遇留住中层;薪酬福利安定员エ;注资员工，感情银行。

10.经济危机下的人力资源策略

每每金融危机来临时，大多数企业做的

第一件事就是裁员，但对阿里巴巴来说，当一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，

他们则在悄悄地吸納人才。

【案例二】

联想集团的人力资源管理

联想集团成立于1984年，由中科院计算所1名科技人员投资20万元创办，到今天已

经发展成为以计算机为主，多元化发展的大型企业集团。当人们纷纷被联想的外部光环吸

引的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

1.年轻而有朝气的联想

如今，已有越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，在联想，其高级主管的简历

资料便是一个最好的证明:现任联想集团总兼CEO杨元庆，中国科技大学士学历，1989年

应聘来到联想。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入联想，2001年已升任

联想集团高级副总栽，分管产品链，并主管消费T业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科

技大学自动化系，199年加盟联想，2001年任联想集团高级副总栽，分管市场链，并主管

T服务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，

2001年任联想集团高级副总裁，分管供应链，并主管企业T业务群组。王晓岩，1994年

加盟联想，2001年任联想集团高级副总栽，主管公司财务、人力资源和信息化推进工作…

“联想”是一个年轻的集体，这也是技术型公司的特点，它需要创造力、全身心的投

入和工作的激情，因此像公司的研发人员，都是直接从学校招进来的。

2.要的是“发动机”而不是“螺丝”

未来人力资源发展的趋势是能本管理，意即看能力，不看学历。联想的价值取向是:不

重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，

有吃苦耐劳的创业精神，同时是善于学习和总结的学习型员エ。总之，要具有上进心、事

业心和责任心。

3.以业绩为导向

在联想，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标

导向，如果部门超完成了任务，在整体奖全分配上也将有所倾。如果部门业绩不好，将直

接影响到总经理的业绩。对个人的考核则分成不同次，目前设

立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需

要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考

核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就执行末位辞退制度。考核结束后，

部门经理都会将结果告诉员，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮

助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。员工如果对考核结果有异议，可跨级投诉或

向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理，对有失公正

的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员工的满意度调查。通过这些多道的沟

通方式，使公司管理做到公平、公正。

4.薪酬水平

在同行中，联想早已不和国内企业做对比，而是聚焦外企一和外资企业做对比，虽然

有的岗位有所欠缺，但整体水平具有相当的竟争力。除了薪金，联想还有股票期权，员エ

一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的人经过一定时间也可以得到。

5.培训

进入联想的新员工都要参加一次培训，这一培训模式被联想内部称为“入模子”。这

个“入模子”培训在联想内部有着20多年的历史，“入模子”经过多年的丰富积累，逐渐

形成了联想的一种企业文化——“语录式管理”。

在全封闭的新员工培训时间里，学员们要快速将这些“语录”背后所承的管理技巧运

用到培训的每一次实战训练中去。其实“入模子”培训并不是一般意义的新员エ入职培训，

更像是联想的文化与管理的更深的推广与普及，意在让联想控股旗下不同的成员企业的员

工统一思想，把联想的文化与管理等融入到日常工作中，使其成为企业文化建设与具体业

务结合的切入点，从而形成强大的执行力和战斗力。

6.留人

留人是创业企业面临的最严峻的问题之一，联想在解决这个问题时的策略就是把员工

当宝”。这有两方面的意思，一是要辛苦地寻宝、淘宝，不要指望随便挖出的石矿便是宝;

二是珍贵的宝物需要认真保养、呵护。