向三星学习变革和创新

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近来，最受人关注的企业报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头

总和》——三星电子的市值居然超过了索尼、日立、东芝、夏普和日本电气

日本五大电子巨头的市值总和。人们一方面唏嘘当年如日中天的日本企业的

整体衰落，另一方面则惊叹韩国三星公司的辉煌崛起。

向三星学习变革和创新

■ 文／黄伟文

三星集团创造了亚洲企业新的

传奇。这家成立于1938年的韩国

家族企业，用70多年的时间，跨

越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬

菜和水果开始，成长为世界级的、

规模巨大的、充满创新精神的、高

科技的企业集团。

作为一个世界一流的大型企业

集团，三星值得我们参考借鉴的地

方很多，结合我国企业目前的形势

和需要，本文仅就组织变革、创新

和国际化三个方面简单总结一下三

星的可资借鉴之处。

化的力量，以激发更多的力量与热

情参与其中？如何合理确定变革的

目标与步骤？等等。

我们来看看三星是如何做的。

20世纪90年代，伴随着三星

经营业务的快速拓展，各类非相关

性多元化的业务过多，使得公司已

经呈现出“大企业病”，即运作效

率不高，企业的经营业绩重视数量、

轻视质量。李健熙在上任伊始就已

经看到了三星在经营管理上存在的

种种问题，包括安于现状、骄傲自

满、思想守旧、盲目跟随等。此外，

企业面临的外部环境也发生了重大

的变化，各产业的国际间竞争日益

加剧。

1993年，李健熙发动了三星历

史上前所未有的变革运动——新经

营。他接连推出了系列措施推进这

一变革：

1．在变革思想观念方面，倡

导建立健全的危机意识。

为此，先

后举行了三次产品对比会，李健熙

当场一个个拆解三星和竞争对手的

产品，向高管明示与世界最高水平

的差距。李健熙要求全体员工必须

始终以健全的危机意识为指导，不

断接受环境的挑战，不断进行自我

创新，在心存危机意识的同时，又

不能妄自菲薄，否则，就可能陷入

消极悲观的心态。正确的选择是既

要保持危机感，又坚信改变自身必

能适应环境。这种积极的心态，就

是三星提倡的“健全的危机意识”。

这是三星“新经营”哲学思想的核

心内容。

2．在变革目标方面，明确三

星的目标是全球超一流企业。

“什

如何推进组织变革

经过30多年的发展，几乎所

有的中国企业都面临着组织变革的

课题。如何在组织变革过程中凝聚

共识、减少阻力？如何使用企业文

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《企业管理》杂志

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么是一流？无论是国家还是企业，

只要比对手优秀就是一流，比任何

人都优秀就是超一流。” “在21世

纪，不能做到一流就不能生存。过

去二流、三流的企业在自己的领域

也能够生存，但在全球化的时代，

这是不可能的，要时刻保持高度的

危机意识。” “凡是消亡的企业都有

一个共同点，就是自负。”

3．在变革的口号方面，李健

熙提出“除了老婆孩子，其他都要

换掉！”

这句口号后来成为了三星

变革的标志和世界性名言。

4．在变革的信号方面，三星

改变了上下班时间。

为了唤起员工

的变化意识，三星的高层决定从改

变员工上下班时间入手。把原来的

朝八晚五的作息时间，改成了朝七

晚四。它向20多万员工发出了一

个改革的信号，告诫全体员工改革

不是某些人的事，而是和每个员工

息息相关的事。经过一段时间的适

应，三星人接受了这个变化。上班

下班可以避开交通拥堵的高峰期，

下班后的时间很充裕，可以用来充

电和学习。朝七晚四的作息时间坚

持了几年，一直实行到员工的变化

意识上了一个台阶后才停下来。

5．在变革步骤方面，李健熙

首先要求所有高层要“从现在开始，

从我开始变化！”

为此，李健熙派

出秘书室大部分人员去各分公司了

解其集团内多达1800多名高级管

理人员对变革的态度和看法。

6．在变革组织结构方面，重

组了最高权力结构。

李健熙调整了

原来以秘书室为核心的决策模式，

设立了一个新的机构——结构调

整本部（后改为战略规划办公室），

形成了一个以会长、战略规划办公

室、总裁团三者组成的高层铁三角

决策模式。会长处于铁三角的最顶

点，负责确定公司的整体发展方向，

确定长期的战略性投资决策；战略

规划办公室和总裁团处于“铁三

角”的其他两点，它们是三星决策

机制的两个重要机构，战略规划办

公室主要扮演着智囊团的角色，收

集信息、分析信息，为决策提供依

据；总裁团则扮演着具体指挥者的

角色，在公司制定出了重大的战略

方向后，由他们具体加以实施，他

们对三星公司的实际具体经营运作

负责。

7．提出建立符合时代精神的

企业文化。

李健熙明确将人性美、

道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪

法”，凌驾于一切之上，并要求每

个员工必须遵守和执行。

三星的企业文化整理和推广工

作做得很细。为了让员工们掌握企

业文化精髓和核心内容，除了全员

培训之外，三星还制作了《三星新

经营》小册子。这个小册子被称为

，有5万多字，从

1994年出版至今总共印刷了超过

百万册。在这个小册子中，对什么

叫人性美也给出了具体解释：无论

我们有多忙，即使是为赴约赶时间

而奔跑的时候，如果见到一个小孩

摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把

孩子扶起来才是正理，类似这样的

行为就是人性美。对于礼仪、礼节，

三星将总结出来的规范用语，编制

制作了《三星人的用语》、《知行33

训》等手册发放给员工学习，其中

语”，并详细解释每一个用语，有

些用语还包括历史典故和故事解

释。李健熙还命人将“质量第一”

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的思想录制成录像带，每天早晨组

织员工观看。相反，对于违纪人员，

三星不仅内部予以惩处，连公司以

外的违纪行为合作者，三星都会记

录在案，并将这些人员名单记录本

放置在三星公司的会客大厅内。

8．变革生产经营观念，强调

以质量为主的经营。

对不合格产品，

一律销毁。李健熙曾将价值5000万

美元的问题手机和其他通信产品公

开付之一炬；提出“视不合格产品

为癌症”、“视不合格产品为敌人”、

口号；在生产的流程设计上，实行

(Line Stop)”系统, 任

何员工只要在生产流程中发现不合

格的产品，都可以立即关闭组装生

产线。

9．变革绩效考核制度，落实

以质量为主的经营。

将原来员工和

企业绩效评估体系中65%考核产量

等数量指标改为更偏重考核质量指

标，按照李健熙的说法质量指标要

占90%。此外，三星还设立了自己

的质量大奖“三星质量奖”。

10．在变革人力资源政策方面，

开展“天才人才计划”。

三星以高

出市场价格3～5倍的高薪聘全球

，三星还善用奇才、

怪才。公司的技术研发工程师有些

曾经是电脑黑客，有些人根本没有

受过正规学校教育，只是凭借对计

算机的痴迷和热爱，不断地摸索而

逐渐成长为电脑组装、软件开发行

业内小有名气的专家。三星在“人

才第一”的人力资源管理理念的指

导下采取了一系列强有力的措施，

使其集聚了帮助自己在市场竞争中

取胜的核心人力资源优势。

11.克服本位主义、山头主义

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“三星蓝皮书”

“视不合格产品为罪恶之源”三大

“一站停线

“一流的人才”

《三星人的用语》记载了上百个“用

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倾向，强调坚持同一个方向，实现

团队协作。

在三星公司经常听到

“Global Single SAMSUNG”这样

的话，即全球三星一个整体。这就

是说，在三星集团内部，每个公司

都要朝着同一个方向前进，实现团

队协作，共同发展。这是三星“新

经营运动”的一个重要思想。三星

经营范围涵盖电子、金融、贸易和

服务等多个领域，业务拓展到多个

国家和地区，员工来自世界各地。

三星公司要把数量如此众多、产业

类型如此复杂、来源如此广泛的员

工组织起来，靠的是“第一主义”

的共同目标，是统一协作的企业文

化。正是基于这样明确统一的目标

追求，三星各公司、各部门才能够

实现有效的协作。

12．在变革学习对象方面，开

展全面立体的标杆学习运动。

三星

原来的学习对象是三洋，新经营实

施以后，开展了世界范围内全面的

标杆学习运动，具体包括：在新产

品开发方面学习索尼、3M；在库存

管理方面，学习西屋电器和联邦快

递；在客户服务方面，学习施乐公

司；在生产管理方面，学习惠普；

在销售管理方面，学习IBM和宝洁，

等等。

总之，上述三星新经营的变化

体系，清晰地展现了三星变革的目

的、内容、步骤、方法和所要追求

的目标，切实体现了三星人做事严

谨、认真、系统的工作作风。“新

经营”是三星发展过程中决定性的

转折点。

国内企业往往缺乏这样的系统

性思维和工作方法，在处理企业变

革的过程中经常只是在某一个方面

加以变革或改进，单兵突进，成果

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《企业管理》杂志

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往往不尽如人意，甚至有招致失败

的风险，正如三星李健熙所说：“三

星的改革如同一架已经离开跑道的

波音747飞机，一旦离开跑道，几

分钟之内就得冲向万米高空。如果

在这一时刻中途停止，飞机就会在

空中爆炸或坠落。”

如何推进业务创新

创新是近几年来我国企业界

的一个热词。但是，经过多年的努

力，从统计数据来看，连续比较近

20年世界上最具有创新的前50名

公司，美国一直占60%～70%，中

国除了制度创新要比上个世纪有明

显进步以外，在产业、技术、产品、

原料、模式创新方面和美国的差距

并没有缩小，有些方面的差距还拉

大了。我国企业仍然普遍要恶补创

新这堂课。

我们以三星在实行“数字融合

革命”获得成功的案例来看看三星

如何推进业务的创新。

1999年，三星对外宣布了“数

字融合”战略，即在未来成为“数

字融合革命的一个领导者”的计划，

这是一个向新领域全面迈进的计

划，是一个企业集团系统性的大创

新活动。结果三星获得了完全的成

功。此后，三星在自己的企业发展

史上将2000年及以后年份标示为

，骄傲地宣称“在

数字领域，我们完全可以成为世界

公认的领导者之一。”

当时看到数字时代到来趋势的

大有人在，比如日本索尼的出井伸

之在更早的时候就提出了“数字化

梦想”。但是没有哪一个巨头像三

星那样一心一意地执行这个计划，

而且选择了正确的方法。

我们来看看三星是如何做的。

1．调整企业战略方向，聚焦

到所谓的种子产业、苗圃产业和果

树产业，退出枯木产业。

三星公司

在1998年亚洲金融危机之后就确

立了以电子产品和电信产品为主打

业务的战略，连续出售和舍弃了下

列业务部门：三星重工业的建设机

械部门、三星物产的流通部门、韩

国惠普的股份、三星电子的能源设

备部门、军事产业、飞机产业、卡车、

船舶用发动机、卫星、寻呼机、工

程机械、汽车部门及配套设施。三

星的这种战略调整奠定了三星集团

发展的基础，三星快速退出了自己

不擅长、没有发展前景以及发展潜

力比较小的领域，从而将更多的资

源和精力集中在发展潜力大的新型

工业——信息通讯产业。

2．整合内部相关产业和事业

部，实现资源优化。

李健熙将三星

电子、三星半导体和三星无线通信

进行了合并，历史上第一次重新组

合优化各内部大机构。这样的业务

整合不仅节约了公司的经营成本，

同时还增强了三星公司有效运用资

金与人力等资源的能力。

3．加大科技开发投入力度，

不断开发核心技术。

三星公司拥有

13000多名研究人员，在研发方面

每年投入巨资，2007年三星全球

用于研发的费用已超过90亿美元，

接近韩国政府当年的国家科研费用

亿美元）。三星的高投入也获

得了高额的回报，连续多年入选“十

大美国专利大户”。在1997年金融

危机最严酷的时候，大多数企业都

削减研发资金，三星却加大投入，

积极在全球招聘优秀人才。600人

的博士队伍迅速超过了1000人。在

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“引领数字时代”

2012年12月23日，海南海口，三星公司在第二届海南国际社会公共安

全产品博览会上设的产品展区。

危机的最严峻时刻，李健熙说出了星采取了一系列的营销动作，展开

那句流传甚广的话：“如果问我五了大力度、全方位的营销攻势：外

年或者十年之后三星做什么，其实部，从参加奥运会TOP计划到赞

要做的事情非常多，但是第一、第助各种体育赛事；内部，在新经营

二、第三都是开发核心技术，这就运动中全面提升产品质量，迅速提

是我的工作。”升了三星的产品形象。同时还在美

4．建立各类研究机构，发动

国多家网站上加大宣传力度，并多

设计革命。

三星逐步设立了分布全次宣传三星产品以“年轻、流行、

球主要城市的四大研发中心、三星时尚数字先锋”为自己的定位，将

综合技术院、三星创新设计实验室、产品撤出折扣店，一改过去在欧美

三星艺术与设计学院等研究机构。市场上廉价货的形象，成功树立

通过这些机构，三星吸引了众多优了“动感、时尚、高科技”的品牌

秀技术和设计人才，此外还重金聘形象，经过不断的战略调整和品牌

请了一些国际著名的工业设计师加塑造，三星的品牌价值得以快速增

盟。这些措施，使得三星在2000长，并且被世界级品牌评估机构

年以后，连续获得美国工业协会年Interbrand公司评选为发展最快的

度工业设计大奖。国际品牌。

5．建立品牌协调机制，打造6．推行“WOW”计划。

“WOW”

高端品牌形象。

三星原来有55个计划是三星从1996年开始推行的

广告代理商，1999年时任CEO尹一个对新产品开发的要求计划，即

钟龙统一了公司的品牌代理机构，新产品开发要达到英文“WOW”

为各种不同的产品设计了统一的宣这个感叹词这样的效果，令人拍案

传口号——三星数字世界欢迎您。叫绝。为此，三星不断改进自己的

为了贯彻定位高端的品牌战略，三产品设计和研发，在新产品推出市

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场前往往多次退回开发组，终于为

客户创造了众多世界一流产品。

三星的创新努力取得了丰硕的

成果。2002年，三星首次在市值

上超越了世界第一的索尼公司，到

2005年时无论是销售收入还是品牌

价值上，三星都已经超越了在创新

方面长期以来的学习标杆——索尼

公司。

当然，三星也并非完美无缺，

三星的成功之路一直充满争议。三

星是最为典型的韩国家族大企业，

集儒家理念、家族纽带和政府影响

力于一身。腐败和官商勾结的指控、

贪污丑闻的定罪、导致大企业结构

摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果

你死我活的专利战等问题都为三星

公司和李健熙的商业记录蒙上了一

层阴影。

但不可否认的是，三星的宏大

探索，凝聚了上百万韩国人跨越半

个多世纪的努力，也吸引了世界广

泛的关注。有媒体评论说，苹果公

司的神话，只属于乔布斯一个人，

而三星的神话，却属于每一个三星

人。TCL董事长李东生说：“三星

将是中国企业学习的榜样。三星有

效仿的现实路径可寻。三星走过的

路，也必将是中国同类企业未来要

面对和必须要走的路。”■

主要参考文献

[1] 《三星崛起》，陈宇峰、张静波著，中国

经济出版社出版

[2] 《解密三星培训之道》，张正顺著， 机

械工业出版社出版

[3] 《三星崛起之道》，周禹 等著，机械工

业出版社出版

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