案例--联想案例

联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损

9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下

联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局

主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复

出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏

损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不

久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10

财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实

现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截

至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的

厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭

转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？

2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表

演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式

均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方

法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、

定战略、带队伍。

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理

思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素

中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，

都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行

下去。”

柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨

元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命

为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接

操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措

施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志

与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么

样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳

传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪

些”、 “班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何

防止宗派产生”的问题。

“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调

动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通

过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提

高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手

形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；

管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要

影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更

重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、

组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差

异。

“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的

运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来

更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方

董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班

子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，

价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，

降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，

对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任

董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立

了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”， 而且通过高效的分工、协作，从

产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，

确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统

一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集

体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行

因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注

当期绩效，而且着眼长远打算。

核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程

度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整

体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人

素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最

佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现

了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘

境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团

队智慧、打造一个优秀的团队？

联想创造了高效能团队的“345”系统模型

团队效能的3个基本要素

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，

对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要

求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能

团队的基础。

同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践

经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结

合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率

以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成

员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活

力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的4种行为

（1）对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都

说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一

种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对

话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，

是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，

促进团队的行动能力。

（2）决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密

的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们

普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理

掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性

的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，

如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。

（3）行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果

没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空

想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾

具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，

均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。

（4）反思

如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措

施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面

上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。

联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是

对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，

总结经验教训、提高棋艺。

一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍

自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011

年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程

和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。

“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际

结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得

好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次

做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但

要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，

能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤

子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，

简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的5项影响因素

（1）愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿

景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能

而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，

或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。

（2）制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人

之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障

因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职

责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员

更好地适应项目团队工作方式.

（3）文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有

直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习

惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到

行动的质量和过程效率，等等。

（4）基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领

域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。

（5）团队的整体搭配

团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单

累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。

事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维

（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。