金立:“快”谋天下

～亮　一晶

金立：‘‘快＂谋天下　

虽然已经“洗自从良＂，　

但不能磨灭金立对于现今处在十字路口的出寨企业的榜样作用。　

在珠三角，每一家“山寨”企业谈起未来时，　

几乎都会提到一个名字：金立。　

尽管矢口否认“山寨”出身，但起家于贴牌的　

金立手机还是被业内追捧为深圳山寨手机的开山鼻　

垒壹　超　

没有无缘故的兴起，也没有无理由的灭亡。　

２００２年被认为是国产手机的黄金一年。据资料　

显示：经过２０００年之后的两年布局，手机产业正在　

祖，并被为数众多的山寨企业奉为榜样。　

成为榜样，需要的是实力。２００５年６月才拿到　

手机市场入场证的金立，在短短三年之内实现了　

涅榘。　

以年２０％的增长幅度上升，前景可观。然而与巨大的　

市场需求相对应的，却是极度匮乏的资源。手机牌　

照，这一稀缺资源，把许多企业挡在了门外。当时　

国内拥有手机牌照的厂商并不多，全国一共只有３４　

２００５年下半年，金立手机销量超过ｌ００万部；　

２００６年，金立完成目标年销售３００万部，利润超过２个　

亿，而２００７年，销售居然超过５００万部。对于持续低　

家手机厂商有牌照，这显然不能满足市场的需求。　

刘立荣看中了这个机会。　

说到这一缘分，还要回溯到１９９６年。那年他　

进入深圳小霸王电子科技公司，１９９７年参与创办了　

迷的国产手机制造商而言，金立的崛起堪称另类。　

２００８・１０中外管理Ｉ４１　

巨大的差别？根据全国工商联调查显示：当时国内至　

少有上百家手机企业要向有“牌照”的企业花钱借牌　

生产，而我们现在能看到的，已经寥寥无几。　

戳变　燮　

出身围棋五段的刘立荣，成功地将棋盘上的运　

筹帷幄克隆到了企业管理上。　

２００５年是一个分水岭。当时有牌照企业的经　

营模式通常是：产品设计找手机设计公司规划，生　

产售后找代工厂做，自己只负责渠道建设。擅长改　

变的刘立荣不想让什么套路束缚住金立的发展。他　

告诉　中外管理》：从起步之初，金立在控制渠道　

的同时，便开始伸展自己所能掌控的范围。在研发　

上采用自主研发与外包相结合的方式；而在下游销　

售，则让销售商自负盈亏。　

小企业具有自己的生产优势，金力所采用的　

模式被许多竞争者模仿，然而接下来在营销上的变　

革，却让金立与追赶者彻底拉开了距离。　

操盘ＤＶＤ的痛苦，　

２００５年刚获得手机牌照的金立，决定请刘德华　

使刘立荣一上手机　

便发力研发。　

代言，并利用当时没有厂商尝试的电视直销的方式　

来进行手机推广。结果这一创举又一次成功了，明　

ＤＶＤ企业深圳金正数码公司，并出任副总经理。因　

此对于电子行业，刘有非常独到地认识。　

２００２年，刘立荣联合几位看好手机行业的朋　

友，共同出资在深圳成立了金立通讯。最初的时候　

金立还不过是一家借牌“天时达”的代工工厂。而　

同一年，天宇朗通也在北京开设了公司。像金立、　

天宇朗通等当时刚起步企业只能通过“租赁”有手　

机牌照厂商的牌照来生产。　

星代言让金立的品牌知名度水涨船高，而当时对于　

观众而言尚有新鲜感的电视直销方式使得金立手机　

开始变得家喻户晓。　

金立管理资源最核心的是保持两个特性：　

“快”和“活”，不断保持企业快速、高效、灵　

活。刘立荣的秘诀是模块化经营：尽可能做到每　

个单元都是一个独立的自负盈亏的主体。在金立　

的渠道体系中，各省代理商是独立的模块，即便是　

研发和经营上，刘立荣也愿意将其拆了进行模块化　

经营。化整为零，这种方式借鉴于大企业“事业部　

制”的方式，刘立荣使起来得心应手。　

按照当时的协定：每部借牌的手机要交ｌ０到１００　

元不等的贴牌费给有牌照的厂商。在２００５年之前，　

金立的名字仅有少数业内人士知道。因为当时像金　

立这样的企业，太多了。　

接下来的三年，为金立的未来奠定了基础。刘　

立荣用另类的模式显示着自己的远见：手机由金立　

狻　蹊经　

在经过几轮的洗牌调整之后，国产手机的产　

业布局已经基本成形。但是在２００５年，甚至更早的　

２００２年，国产手机行业正处于惶恐之中，自主研发　

生产，在终端贴的是天时达的标识，渠道以及售后　

都由金立负责。这对于一家贴牌企业而言，意味着　

更多的艰难。　

但这种远见很快产生了立竿见影的效果。随着　

这一“命门”，让许多品牌厂商都一筹莫展。　

“当时的国产手机，大多数也是采用的国外提　

供的芯片，质量、稳定性以及功能都不受自己的控　

制。”一位业内人士向《中外管理》介绍道。但是　

在刘德华代言的广告中，金力却放出了“金品质，　

２００５年拿到手机牌照的那一刻起，金立突然发力甩掉　

了大多数竞争对手，一骑绝尘，成为同行业的领跑　

者。同为山寨企业，缘何在短短三年之后，产生如此　

４２中外管理２００８・１０　

立天下”的豪言。国产品牌手机都无能为力的研发　

和质量问题，难道被曾经的山寨头领攻破了？　

对于产品品质，刘立荣有着近乎苛刻的要求。　

众所周知，国产ＤＶＤ所缺乏的研发能力和知识产权　

问题，成为了广受各界诟病的黑典型。而刘此前供　

职的金正数码，堪称ＤＶＤ行业中的佼佼者，无疑深　

受其苦。　

也许正是从ＤＶＤ行业的尴尬中吸取了教训，　

从踏人手机之初，金正便砸出重金用以研发。第一　

年，金立通讯便投资２亿元开始建立自己的研发中　

心。这在当时，是一个天文数字。　

如今的刘立荣可以得意地表示：金立能有这么　

快的发展，最大收获是在贴牌过程中，学会了用研发　

来控制品质。现在，金立旗下除金立研发院外，还有　

两家参股或控股的手机设计公司。这两家公司既向金　

立提供方案，也可以给其他竞争品牌提供方案。　

“我们的设计公司也卖方案给三码五码机（本　

刊注：山寨机的一种）企业。设计质量是手机产品　

质量的最关键所在。我们选用的产品，可能在正式　

上马之前，已经通过我们的设计公司在三码五码机　

那里经过验证了。”刘立荣对金立的这种方式颇为　

自得，　“从７月到国庆之前，我们能上市的产品有２０　

款，但我们最终挑了１０款左右，差不多以一个月３款　

的频率推新品。这就是我们有这么大的研发团队支　

撑的结果。”刘立荣说。　

借力使力，这一步妙棋，使得金立的产品脱颖　

而出。　

攻克了研发与质量，刘立荣开始整合销售　

资源。　

豳寨式鏊　

“我们在产业链中扮演的是整合资源的角色。　

金立让各地的经销商获得更多的销售资源，自己的　

销售管理人员却不Ｎ４ｏ人，创造了每月４０多万部的　

销量。”刘立荣如是说。　

曾经的山大王正在逐渐转型，变成一个整合　

者。但是在培养大企业气质的同时，山寨精神，依　

然没有被放弃。　

“做贴牌这三年，金立积累了资源。借此我们　

形成了颇具规模的制造能力，有效地整合了上下游　

经销商，从研发设计到制造、销售、售后服务，整　

个团队得到了锻炼。”虽然对“山寨”身份讳莫如　

深，但刘立荣却“明目张胆”将山寨精神沁入到了　

金立之中。　

在刘立荣掌控金立的许多细节，尤其在营销　

环节，　“山寨”企业的作风成为金立克敌制胜的　

法宝。　

“保姆式营销”是手机业内通行的销售方式：　

产品从生产到卖给消费者，厂家承担全程服务，没　

卖出去的产品负责回收，还要考虑调价补差。　“这　

种保姆式的服务留给企业的是压力，留给经销商的　

不是动力是惰性，导致整个产业链失去活力和竞争　

力。”刘立荣回忆道。　

２００４年下半年，刘立荣决定取消被称为代理商　

“护身符”的价保制度，改为买断制，厂家只负责下　

货，代理商买走手机后，自行经营，自负盈亏。北京　

地区金立的一位终端销售商岳永生向《中外管理》坦　

承：　“金立给予我们更多的是能动性、压力，但这种　

压力的回报是原来那种方式所不能比的。”　

渠道历来是手机产业发展的关键，产业界已经　

把手机渠道发挥到分销、直供、ＦＤ、分公司、子公　

司等多种模式。刘立荣对渠道模式的革新是将娃哈　

金立管理资源最核心的是保持两个特性：　

“快”和“活”。　

哈的总代理模式（或称完全代理制）引入到手机行业：　

以省为单位在全国每个省级市场设立一个至几个金　

立的完全代理商，该代理企业完全按照独立公司运　

作，但同时只对金立一家手机企业负责，不代理其　

他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断　

金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销　

商和零售终端。　

“这其中可能更多的是魄力。现在与我合作的　

其他牌子手机的合作，还是延续原有的模式，厂家全　

权负责，销售的积极性就差了很多。”岳永生说道。　

这种敢冒天下之大不韪的销售方式，让金立　

与经销商实现了双赢，从中也彰显出金立的山寨作　

风：造反有理！　

攒撵金立　

虽然已经洗白从良，但不能磨灭金立对于现今　

２００８・１０中外管理４３　

处在岔路口的山寨企业的榜样作用。　

品牌缺失和创新缺失，是山寨机无法跨越的两大　

的。为什么曾经领先的国产品牌后来出现很多问　

题？就是在这个“快”字上吃了亏，慢一步就有让　

门槛。　“山寨机最大的问题，是它不朝一个长远的目　

标去做，而只是想在这个机会中赚钱。所以它在品质　

保障方面可能会为眼前的利益让路，结果影响了消费　

者对国产手机的品质信心。”刘立荣如是说。　

自主研发与品牌经营势必增加企业的运营成　

本。而目前来看，山寨企业与品牌手机制造商竞争　

时的最大优势就是低成本带来的低价格。如果转行　

自主研发与品牌运作，成本压力将让山寨企业不堪　

重负。　

企业进入恶性循环的危险。　“而这一点，恰恰是山　

寨企业最擅长的。”刘立荣强调。　

据刘立荣介绍：金立通过研发外包降低经营成　

本。目前公司付工资的研发人员一百多人，金立将　

手机研发外包给了ＩＤＨ的研发人员有三四百人。相比　

之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研　

发人工成本就比金立多出３亿多元。　

经营成本的差异使得联想、波导和夏新等品牌　

企业出货量排名较高但亏损，而深圳一些不出名企　

那么金立，是如何解决这个问题的？　

业出货几十万部都能赚钱。对于山寨企业而言，如　

果能够学习到金立扬长避短的经营方式，从“游击　

战”转入“阵地战”，其前景依然值得期待。韶　

责任编辑：化石　

面对表面上不景气的手机企业，在决策、设　

计、生产、销售等环节必须要快、要灵活。这是做　

手机行业的第一要素。反应慢的企业一定是做不好　

天宇朗通：龙门一跃一谱纪亮　

从　草根”转型“贵族＂，　

天宇还能继续山寨机特有的　革命精神　与“造反优势”吗？　

“黑马”，是所能想到形容天宇朗通（以下简　

称天宇）的第一个词汇。　

思考：在经营战略彻底向品牌运作靠拢的同时，天　

宇还能否保持住既有优势？毕竟贴牌起家的天宇，　

当这家名不见经传的企业一举拿下国产手机销　

售冠军的时候，所有的人都大跌眼镜。　

据易观国际调查数据显示：２００７年，天宇的　

“天语”手机出货量达到１７００万部，创造了当年国产　

手机的最高纪录；２００８年第一季度的市场份额已经达　

到４．９％，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，居国产　

品牌首位。　

然而这并不是最“可怕”的事情。２００８年６月，　

之前的经营策略与“山寨”企业有太多相似之处。　

而目前仍在徘徊的山寨企业更想知道的是，天宇依　

靠什么实现了龙门一跃？　

敞黠钱释始　

天宇的前身是百利丰通讯公司，曾是北电网　

络、三星手机等知名品牌的全国代理商。　“做手机　

代理商，是在卖别人的产品，但销售模式、方法、　

价格都是三星等洋巨头定，渠道没有话语权。”荣　

秀丽称，这种赚钱方式她不喜欢。　

２００２年，荣秀丽注册了天宇，并经过几次增资　

扩展到注册资本金３０００万元，开始自己生产手机。但　

是转型的痛苦接踵而至。　

在拿到华平投资５．３亿的风险投资之后，天宇董事长　

荣秀丽高调宣布：向高端市场进军，要将天宇打造　

成与诺基亚齐名的国际品牌。要知道，最近两年国　

内手机市场硝烟四起，竞争的惨烈让老牌国产手机　

生产商都难堪重负。　

天宇奇迹在让业界惊讶的同时，也留下了新的　

“刚开始生产手机时，并不知道研发有多么困　

４４中外管理２００８・１０