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2024年6月7日发(作者:)
【MeiWei_81重点借鉴文档】
小米生态链9条产品逻辑
小米的价值观,总结而言,就是以效率为本质的高品质、高性价
比,而生态链是快速复制、放大小米价值观的最有效方式
1先有用户和产品,再有品牌
很多初创的企业花费很多心思在营销上面,其实首先应该把核心资源用来做产品,
通过好的产品去获取更多的用户和资源,让用户建立对自己的认知。用户和产品
才是1,品牌是0,如果你想做一个百亿的生意,如果没有前面的1,后面再多
的0都是虚无缥缈的。小米生态链的很多产品都是基于这个逻辑。
2少就是多,少做,才能做精
每个公司刚起步的时候都要集中资源先把公司做的第一个产品做好,把所有能够
想到的,能够加上的,都为这个产品塑造上去。
举一个例子,小米生态链里做空气净化器的公司叫智米科技,就在集中资源做几
款产品,2017年2款产品就完成了200万台销量。它有一个竞争对手有很多款
式的产品,走的渠道也更加的丰富,但是销量也是200多万台。这就反应出他们
的销售效率是很低的,并没有把自己精力集中在一点上进行突破。由此来看,智
米“少就是多”的产品打磨方式极具优势,如今在估值上也获得了独角兽的估值,
10亿美金以上。
一句话,首战既决战!打好首战,才是一个非常好的开始。
3满足80%人的80%的需求
要为大多数的人去服务,满足大部分人的需求。这就涉及到如果你要创业,应该
选择一个什么样的项目或者产品来做呢?
首先就是要考虑这个市场是否足够大,至少要有百亿级,避免明显的天花板。第
二是这个市场有足够的增速,最好有100%。第三是考虑竞争相对比较充分,并
不存在一个寡头,头部品牌市场占有率不超过10%。我们在这样的市场条件下拼
尽全力,就能够找到自己的位置。
4小众产品的大众化
想要做到这一点,关键就在于,一定要充分了解用户需求。
比如小米的手环,它实际上是科技发展的小众产品。最开始的时候,我们发现,
用户对于手环的需求并不复杂:第一是计步,第二是来电通知,第三是续航时间
要足够的长,一定要实现超长待机。所以第一代产品没有屏幕的,是完全出于对
用户的需求的考虑,能够超长待机,而且价格可控,69元的劲爆价格,从而迅
速引爆市场。
所以想要产品大众化,还有1个着重点就是降低价格门槛。另外要注意,要降低
使用的复杂程度。
5大众产品的高质化
大众产品天生符合80%人的需求,但是很容易做成大陆货,我们要做大众产品就
需要在功能上比别人更多一层,同时在用户需求的理解上比别人更深一层。这样
才能够做到大众产品的高质化。
想做高质化产品可以从这3个角度来考虑:第一,效率提升。节省时间、优化空
间使用效率等等。第二,体验提升。硬件功能要极简化,软件功能要丰富化。第
三,颜值即正义。我们希望达到美学和性能上的协调。
6在看不见的地方下功夫
【MeiWei_81重点借鉴文档】
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回归产品,回归产品,回归产品,重要的事情说3遍。其实市面上很多产品都有
很大的改进空间,专业就体现在对产品的深入研究和对细节一丝不苟的优化上。
比如小米插线板,在内部做了很多精密的设计和严谨的思考,大家看图自己对比,
与其他产品的区别显而易见。虽然外观上看不出来,但产品透出的匠心气质会打
动用户。
7守正方能出奇
一定要先把产品的基础功能做好,再做更深度的优化或者跨界改造。现在很多产
品说是智能化的,其实并没有什么智能化功能,只是为了赶个潮流。回归产品本
质,不能为了智能而智能,这是尤其重要的。
小米电风扇在做的时候,为了让大家放心使用,基于对产品的深度理解之上,把
用在电脑上的很多配件跨界用到了电风扇上,把产品做到极致。守正方能出奇,
就是这个道理。
8相由心生
这是设计的一个概念,产品的相源于我们面对的消费者,他们自身对生活态度的
理解。设计要能够融入生活,小米产品的风格就是,性冷淡里带点骚。
9战略寓于产品之中
【MeiWei_81重点借鉴文档】
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很多初创公司会反复讨论自己的战略,事实上,当你的销量起来了,你的战略就
随之而来了。比如做电饭煲,先把电饭煲做好,就能够做成一家科技公司,当成
了一个入口级的产品之后,就能够做成互联网公司,再通过数据分析,可以变成
食材的精准渠道。
所以,最重要最应该优先考虑的事,其实还是先把产品做好。
以上就是小米生态链的9条产品逻辑。都是很简单的道理,但是最难的就是坚持。
刚开始创业都非常有激情,但是遇到一些现实问题的时候,就会妥协,这些妥协
状态下做出来的产品,就会显得不是那么的极致和纯粹,作为消费者是可以感受
到的。
一群聪明人用一些笨办法做事情,坚持做极致产品,这是小米的信仰,我们也要
学起来。
另外:解决产业级痛点。
产业级痛点是指行业内普遍存在,但没有解决的问题。主要是目前工业的技术很
难解决这个问题,从而大部分企业对这些痛点视而不见,用户也因此觉得理所应
当。小米生态链下很多产品能够成为爆款,基本盘就在于核心功能切中了用户的
痛点,并且解决得很好。解决产业级痛点很难,但同时这也是一个颠覆整个行业
的机会。
最优地设计产品。在这个越来越追求颜值、个性的时代,设计的重要性显得越来
越重要。比如16年小米推出的小米MIR,功能配置没什么重大升级,主要就是
他的全面屏设计惊艳了全世界,为小米在高端市场的发展奠定了基础。小米生态
链的设计是比较合理、比较协调、比较简洁、自然的,强调的是人性化,人们不
看说明书就能用;强调的是风格的协调统一,为的是用户家里的米家产品在一起
的时候风格不会凌乱;强调的是“性冷淡里带点骚”,在纯白色简洁设计的基础上
加上一抹红,给产品增加一点活力。
【MeiWei_81重点借鉴文档】
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不妥协地制造产品。产品品质是企业的生命线,小米生态链的企业共用一个品牌,
大家的关系是一荣俱荣、一损俱损,所以必须对每个产品的品质严格把关。首先
就是在用户看得到看不到的地方都用真材实料,选用好一点的原材料,在关乎用
户安全的时候要保证最高安全,比如在手环表带上用可食用塑料。其次是在生产
过程中制造过程中决不妥协,不惜成本,不符合要求的东西绝对不要。最后就是
成品的内测流程,除了小米严苛的内测系统外,还有一个非常有意思的收费内测,
即在内测阶段购买产品的内部员工如果提出建议,发现Bug会有相应的奖励或者
返款。
运作两年后,小米生态链投资的60个创业团队中,以工程师为主,有4000人左
右的规模,估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功
率衡量,这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度,人少、效率高。他们往往具备着十足的
创业激情,在过去两三年中,成为了中国年轻创业者的生力军。小米把这样一群
人团结起来,形成了一股巨大的力量。通过嫁接小米平台的优势资源,由内部的
团队向他们传达小米的价值观、方法论,帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分,一部分是生态链团队200人,包括帮助生态
链公司找队伍、做投资,支持他们做产品定义;还有一个IOT的物联网团队,他
们以技术为基础,帮助生态链公司将智能设备与手机相连。
2.找对的人做对的事
如何选择生态链公司?首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具,
所以小米的思路是,备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最
大的领域,这个领域有1000亿的基本盘,那么是不是至少也能赚到10亿、20
亿、50亿甚至是100亿呢?但如果只是一个小的市场,或者是小而美的公司,
它没有足够大的市场空间,那就不值得用互联网的方式去做。
第二,这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽,比如性价比不高、
品类过多、质量不高等等,因为有痛点就有机会点,如果这个产品本身已经美仑
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美奂了,那么其实没有什么机会了?但是,这个痛点一定不是严重缺乏社会公信
力的产品,比如大家都不愿意买的某种产品,那么这个领域就不值得投入。
第三,按照长尾理论,这个产品有耗材或者可以迭代,这样的产业会比较丰富。
如果一个产品,它不能迭代,比如呼啦圈,还有具有呼啦圈属性的这种产品,只
能卖一次,那也是不值得做的。所以一定要能迭代,做完一代,还可以做二代,
可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿,这属于耗材,
都是可以投入的。
第四,产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户,并且他们的年龄边界还在
扩大,也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群,就容易享受小米的用户
红利。
第五,要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价
值观,他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比,他们要做国民企业,而
不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外,还需要有
情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样,对待人生伴侣,需要
管理吗?不需要。因为二人有一致的价值观,并且也有共同的利益。投资于一家
公司的逻辑也是如此,在一致的价值观基础上,管理上的麻烦也会随之降低。
3.小米平台就是孵化器:小米的温床
中国传统重农轻商,但商业的原则仍然独具魅力。与海尔的创客模式、小微模式
不太一样,小米模式具有自己的特点。首先,小米平台并不是纯粹的投资模式,
而是一个孵化器,它会发育出一些全新的产品,比如小米录音机。第二,小米会
调动一切资源帮助创业公司成长。第三,从一开始就会按照独立的公司模式去孵
化产品。当这个公司开始成熟运转,会再分裂出一个公司,但所有的利益都是基
于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲,基于共同利益,它一定要成长成为一个大公司,未来一定要有非
常好的利益。所以在早期,小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判,与供应
商体系去洽商。现在,由于规模的扩大,谈不过来了,但今天的小米已经名声在
外,只要我宣布,某家公司是生态链公司,那么它的供应链基本上就摆平了,所
有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司,导致小米
不得不帮助很多公司来验证真伪。
4.战场上的“黄埔军校”
一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实
际,第二,创业公司通常条件都非常艰苦,在这样的状态下解决问题,外脑是很
难介入,它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体,绝大多数问题
都在内部解决。但是在另外一种情形下,会引入外脑,比如产品定义、外观设计
的时候,几乎可以手把手地教。正式小米从整体上的把握,所以生态链公司的产
品外观设计很一致。在产品第一代的时候,这些经验被移植到这些生态链企业中,
小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上,创业公司的
学习能力远远超过想象,所以小米只需要做好他们的黄埔军校。区别在于,这个
训练场是直接建立在战场之上的,用实战进行演练的商学院。在这个商学院中,
用实战换来经验,也可以说它是“战地笔记”,然后共同参与思考与分享。
小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台,来自不同产业的中高层构成了
一个商圈。比如有人发出需求,他要联系一家做T恤衫的工厂,那么大家都会提
供资源信息,相互提供支持。在中国,企业之间的信任壁垒极高,但是进入小米
体系之后,小米是所有人的投资人,它首先已经对这个群体进行了资质以及价值
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观的筛选,信任机制得到了解决,保障了彼此之间能够形成良性的合作。
5.成长的逻辑:“竹林效应”
几年前,小米的增长速度超乎想象:第一年实现了126亿,第二年314亿,第三
年743亿,第四年近800亿。在小米发展到第三年的时候,很多人对小米的高速
增长表示担忧,因为这显然是不正常的,担心大的风险会随之而来。
小米努力遵循的是竹子的成长逻辑,在互联网环境下,高速发展的商业模式更像
竹子,一夜春雨,就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短,就如同有很多互联
网公司的生命期都不长,但是竹子的优势是什么呢?它具备形成竹林的速度,这
是非常重要的能力。要迅速成长成为一片竹林,新的竹笋不断发出,自身弹性不
断增强,很快,一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力
来自于新业务的迭代,当一家公司能够形成这种竹林效应的时候,它的抗风险能
力就与传统公司完全不同了。所以,尽管他可能并未意识到,但很多互联网公司
真正在做的事是具备竹林效应的。在这方面,腾讯的表现更为明显。当QQ业务、
微信业务推出的时候,它的竹林效应就形成了。所以,新的投资就像“竹笋”,
小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
6.作战逻辑:精确制导、精准打击
一个时代,最先锋的理论一定不是经济理论,因为经济理论的输赢是用金钱来衡
量的。那么什么是引领时代的理论呢?是军事理论。小米生态链公司都是小团队,
小团队有其作战的优势。小米在发展过程中,为了把生态链管理好,其实探索、
借鉴了很多的军事理论。第一点叫做精准打击。所谓精准打击,就是做出精确针
对用户需求的产品。如果过去的攻坚战,不清楚对方有多少敌人,所以万炮齐发,
一片山头整个轰掉,将近一平米有两个弹坑,保证一个敌人也跑不掉。但是科技
发展到今天,如果可以清楚地知道敌人的数量、方位,就可以精确制导、一发投
敌,以最小的成本换来最高的效率。所以,小米也借鉴了这种模式,比如过去要
做100款产品,每一款要针对不同的用户群。而现在,利用互联网能够精确地知
道用户想要的是什么,可能只推出单品,用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点,小范围的特种部队。海湾战争的时候就使用了特种部队,在其背后是五
角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队,每个公司的
人都很少,一个20-30人的公司,或者50-60人的公司,能做几亿、几十亿的销
售。比如小米的移动电源公司,不到100人的规模,一年能做到25-26个亿,而
在它第一年起步的时候,20个人就做到了十几亿的水平。当然,移动电源这块
最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵,然后得到了小米平台以
及各种优势的帮助。也就是说,小米在生态链的模式中大量地借鉴了军事理论,
形成了非常强的作战能力。
7.谁抢来的战利品就由谁来分配
小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两
个特点,第一是全民持股,第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都
是不控股的,只是它的投资人。不控股意味着把最大利益留给团队,据说这是向
蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代,蒙古军团打仗是不发军饷的,谁抢来了
战利品,就由谁来分配。用这个逻辑去组建团队的时候,会发现团队的积极性会
变得非常之高,他们会变得乐于上前线。制度决定一切,当机制选对了以后,结
果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。
8.成就别人也成就自己
在生态链公司的收益上,除了股权的收益之外,这些生态链公司保持了小米的品
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牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中,也有业务性的收益。比如所
有产品都是通过小米的渠道售出的,这补充了流水,这个部分可以达到100亿的
流水。如果这些生态链公司上市,小米将会有丰厚资本的收益。除此之外,还成
功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人,都是中国创业领域的生力军,是那些
充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下,就是一种人才的积
累。每一个时代的人才库是有限的,在有限的领域里,这些人才进入到你的人才
库之后,别人就没有了,所以它也就失去了竞争力,这其中充满了战略的意义。
9.未来在路上:遥控器电商
智能设备自产生开始,它就具有渠道属性。比如小米的净化器,它会比用户更早
地发现它是否需要更换滤芯。这是超级重要的核心技术,因为用户在此之前所有
的购买欲望都是因为有了需求以后才开始启动的,但小米净化器使这个需求变得
提前和恰到好处,这是伟大的拐点。
未来,会有一个新的电商模式出现,也就是遥控器电商。
很多人并没有意识到,遥控器是最具活性的渠道,当机器可以自己提醒用户该换
耗材的时候,用户只需要在遥控器上点一个键,购买即可实现。与目前的电商不
同的是,阿里是市场电商,京东是百货公司电商,小米是连锁店、专卖店的电商,
这些都是基于互联网的,而遥控器电商是基于物联网的,它会是较晚出现的全新
的事物。
运用遥控器电商,可能因为家里的空气干燥,用户会得到购买加湿器的建议,当
你用了小米的加湿器,它会帮你检测水质是否合格,如果不合格,它可能会建议
用户买一个小米的净水器,不论它提出什么样的建议,用户只需要按一个按键,
把购物需求发送出去,小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的,
所以当拥有了一个这样的产品,就等于在家里放了一台自动贩卖机,这是一个全
新的渠道模式。所以说,研究渠道是很有趣的事,它永远选择舍远求近,比如当
年的线上电商打掉了线下店,原因是什么?因为它离消费者更近,使人足不出户
就可以实现购买。
而进一步畅想人们消费的产品,包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类,一类是
需要挑选的,一类是不需要挑选的,只要选定品牌就可以,比如牙膏、比如小米
净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品,只要品牌没有问题就可以下单,减少选择
性。所以,遥控器渠道很有可能是IOT在未来会解决的问题,它使第四类电商模
式——遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。
遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品,它可以把产品从田间地头一直
送到用户的餐桌上。比如,用电饭煲卖大米,一定比超市买的好,超市卖大米一
定比粮店买的好,所以超市挤垮了粮店,将来饭煲会挤垮超市。将来,所有耗材
类的产品都可以通过这种方式来实现购买。所以说,遥控器电商可能是离人类最
近的一种电商,它比所有的电商都要主动。
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版权声明:本文标题:【9A文】小米生态链产品逻辑 内容由热心网友自发贡献,该文观点仅代表作者本人, 转载请联系作者并注明出处:https://www.elefans.com/shuma/1717728989a603377.html, 本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容,一经查实,本站将立刻删除。
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