玛丽的现状——精选推荐

玛丽的现状

玛丽是一家航空公司的机票预定员。她的职责是接听电话、预售机票并为顾

客解答疑问。她的主管要求她对宾客彬彬有礼，不能粗暴对待顾客；而另一方面，

主管还要求她每个小时接听25个电话，这样有利于部门经理争取到足够预算。

玛丽每天回家都颇感疲惫，因为她的计算机传输速度极慢，有时甚至无法传输数

据。她无法从计算机中得到及时的信息，因此她只好依赖于打印指南工作。

讨论问题：

1. 玛丽的工作内容是什么？她会对现有的工作状态感到满意吗？为什么？

2. 根据戴明的14条管理原则，对照上述状况，写出简要的改进计划。

预定座位真的有效吗

马克、丹娜和他们的孩子与另一个家庭一起按照传统习惯出席在市区一家大

饭店的复活节午餐。今年和以往一样，丹娜在复活节前三周就打电话预订了座位，

由于他们中有一半是小孩子，所以他们比预约的时间11：30提前了20分钟到达，

以便早些得到座位。然而当他们到达时，女服务员说他们没有预定座位，并解释

说客人们有时会遇到这种情况，她一会儿应该能为他们找到一张桌子。马克和丹

娜非常担心，并坚持说她们已经预订了座位，并希望能及时找到座位，女服务员

告诉他们说：“我相信你们预订了座位，但在所有预定座位的都得到座位之前，

我无法安排你们就座。”当马克提出要见经理时，女服务员回答说“我就是经理”

。然后去处理别的事情了。这些人最后于11：45才得到座位。

第二天，马科给这家酒店的经理写了封信，向他讲述了事情的全过程。马克

在当地的大学读MBA，并且正在上一门关于全面质量管理的课程，在课上他们

刚刚学习了以顾客为关注点的问题。马克用这样的话结束他的信：“我们在一家

饭店经理这样的事情，我怀疑她的质量真的是可信的吗？”大约一周后他收到回

信如下：

收到我们尊贵的客人的来信我们很高兴，但是希望你在我们的饭店已经感受到我们正在

努力实现的服务水平。我们饭店的经理收到您的信，并要求我作为全面质量管理的领导恢复

您的信。

经过复查之后，我们没有找到您的家庭再次预定座位的纪录。我已经将您的意见向相关

的部门领导做了反映，以使其他人不会再遭遇跟您一样的麻烦。

再次感谢您将您的想法告诉我们。我们坚守的原则是“持续改进”，通过您提出的这类

反馈意见，我们能够不断改进位客人提供的服务。

讨论问题：

1.

怎样看待女服务员的做法？她应该怎样做？

2.

你对马克收到的回信有何感想？如果你是马克，你怎样用质量管理的原

则对全面质量管理部门的回信进行评价？

3.

你认为对饭店经理有必要亲自回答顾客的来信吗？为什么？

打印机坏了

张先生是个忙人，经常在外地出差，号称“空中飞人”。由于经常乘坐飞机，

就办一些航空公司的常旅客卡，可以累积里程。张先生的累积里程奖励多数用于

升舱，今天也不例外。忙完工作，张先生马上就赶往机场，他已经准备好了ZDF

航空公司的里程奖券，他相信，头等舱总是有空位的。

来到机场，张先生直奔ZDF航空公司机场售票处。没走几步，张先生突然

发现有一个ZDF航空JS股份有限公司的售票处。这下可以省力气了，张先生心

想。一问，才知道省不了力气，这里虽然也是ZDF航空公司的一个分支，但不

办理升舱手续。张先生只好继续向前走，终于到了ZDF航空公司的售票处。问

了售票小姐，果然有戏。张先生把飞机票和里程奖券递进窗户，小姐不接，却讲

了一句张先生难以听懂的话：

“对不起，我们的打印机坏了，不能打印，所以出不了飞机票，今天你不能

升舱。”

“那„你们也不卖票了？”张先生问。

回答更让张先生吃惊：“是的，今天我们不卖票。”

“那„你们的承诺呢？”张先生接着问。

售票小姐无言以答。

张先生急了：“如果你们不想办法，我要投诉你们。”

“请等一下，我请示一下领导。”其中有一位售票小姐打破了僵局。

“这事还用请示，委托边上的其他单位或与办理登机牌的柜台联系一下，不

能解决问题吗？”

“不能！”回答得真干脆！

一个令张先生既高兴又遗憾的消息来了：“可以办理升舱，机票要等30分钟

才能拿到，由ZDF航空公司在机场附近的售票处打印出机票送来。”

“能否让你们在机场里面的JS公司售票处出票呢？”张先生抱着侥幸心理

问。

“不能，虽然都是ZDF航空，但我们不是同一个公司。”几分钟后，张先生

从ZDF航空JS股份有限公司售票处得到了同样的答复。

望着机场里一长排航空公司的售票处，张先生显得无可奈何。

讨论问题：

这是打印机的问题吗？

质量源于一种愿景

CNC精密仪器制造公司成立于1982年，当时只有3个人。如今，该公司已

有员工约170人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及

办公设备、医疗设备等。1997年其年收入总计为950万元。该公司已将质量改

进作为其最基本的经营计划，以实现5各主要业务驱动方面的长期与短期目标：

顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应商伙伴关系。

该公司的员工流动率已经明显降低，从1989年的45％降低到1996年和1997

年的3％，缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。按

时交货业绩从1992年的85％增加到1997年的99%。资产利润率持续超过同行业

平均水平。顾客满意度也呈逐步上升趋势。在1989年时，公司的领导制定了如

下的愿景：

在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。

作为一个团队，我们如何实现这个目标呢？质量！质量并非是公司内部单一部门

的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。作为

一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。显然，我们会成为我们

的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。

讨论问题：

结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？

顾客满意管理

在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一”往往只是流于形式的宣

传口号，请结合以下两个案例和你的学习体会，谈谈你对企业内部顾客和外部顾

客的认识，并分析企业应如何开展有效的顾客满意管理。

Case1:

美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售

产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有，价格却比当地五金店

便宜20－30％。公司的主要目标是与顾客建立起持久的关系，因为一位满意的

顾客按“顾客购物生命价值”来算，可值25000多美元（38美元／每次×30次

／每年×22年）。

家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。为员工提供高薪、全面培训，把

员工当合伙人对待，所有专职职员至少有7％的年度薪金以公司股票的形式发

放，从而使家庭仓库公司职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。每一位职员

都穿一条鲜艳的桔黄色围裙，上面写着：您好，我是＊＊＊，家庭仓库公司的股

东，让我来帮您吧！

家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。公司支付职员可靠的薪水，使他们

能够在顾客身上花费必要的时间，而不必担心销售的事。公司鼓励销售人员与顾

客建立长期的关系，即不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释，直到解决顾

客的问题。帮助顾客少花钱，而不是怂恿顾客多花钱。

关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平

均每年40％的速率增加，这已造成许多问题：通道阻塞、库存不足、销售人员

太少、结账要排队等。尽管许多零售商很欢迎这类问题，但是家庭仓库公司却感

到极大不安，因此他们迅速采取了补救行动。因为他们知道：持续的成功取决于

对顾客满意的不懈追求。对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹

一样。而你当然不愿意让你的母亲排队。

Case 2:

雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家

便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。

同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

雀巢的产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，

亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，公司便不惜花费研究预算的

25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。

没有改变世界的机器

迈克.维尔是印第安纳州范比伦市Weaver爆米花公司的总经理，他一直相信

如果顾客对一份订单不满意的话，他唯一能做的就是将货物收回。“如果顾客不

满意，销售就无法完成。”公司的创始人，迈克的祖父瑞威恩德.艾E.维尔喜欢这

样说。如果订单是280 000磅的爆米花（想象一下），如果订单来自东京，如果

它的价值是70 000美元，又会怎么样呢？1958年10月的一个午夜，当维尔从梦

中醒来听到这个坏消息时，他对公司的出口部经理帕特.威吉尔说：“把货物撤回

来。”

Shintoa Koeki Kaisha公司因为混杂物超标而退货了，这件事对于维尔本人和

他的公司来说都是难以接受的。他们都认为能打入日本市场表明公司有能力将爆

米花销售给任何人和任何地区。面对这样的情况，公司如何重新挽回它的质量声

誉呢？

几个月后，卡车将价值100万美元的高速光学扫描仪拉入了维尔工厂。这种

新机器将对经过它电子眼的所有物品进行严格的检查，任何容易混入爆米花中的

杂草种子、脏泥块和黄豆都将被筛入垃圾堆。再见了，商品中的杂物。再见了，

气愤的顾客。质量，你好！

然而，持续改进在大的突发事件中很少发生，也很少有只靠购进新技术就能

完成的。这些事在维尔安装了新设备之后成年累月学到的质量课程。尽管这种设

备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。事实上，问题

产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。

在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只

有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在

瞎扯。豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他

认为时至今日，所有努力均付诸东流了。

这件事情极大地改变了维尔的经营业务。迈克.维尔开始大规模地提高厂内

员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他

们的位置。员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。现在，大家对于

质量的重要性很敏感。员工们作了数百个小的变革，使质量得到了不断地提高。

经验是什么呢？用迈克.维尔的话说：“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取

比机器更多的办法。没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。”此外，

迈克的祖父会加一句：“阿门”。

讨论问题：

1.

你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？为什么？

2.

光学扫描仪引出了一个好的办法吗？

3.

作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？股份制公

司会有相同的态度吗？

4.

公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？

5.

控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？

钢材事件

20世纪80年代，ABC公司进口一批特种钢材，已按合同支付了30%的预

付款，300多万美元。但是，在货到验收时发现超差了0.1个单位，根据合同的

规定，予以拒收。这下问题大了。供货商为加工和运送这批钢材，贷款300多万

美元。现在，本来可以收回的70%余款收不到了，不仅还不了贷款，而且还要退

还原来已收的货款以及冒着索赔的风险；不合格的钢材在码头的保税仓库里，如

果不及时处理掉，还要增加更多的仓储费用；把钢材运回来更不可能，供货商已

无力再承担运输费用。供货商的最后不得不选择向该国政府提出破产保护的申

请，并决策马上将钢材就地拍卖。对于ABC公司而言，其实也有严重问题。ABC

公司等着这批钢材加工，以完成其供货合同。现在，ABC也面临其顾客的索赔

和合同信誉问题。如果ABC公司要向供货商提出索赔，不仅已没有指望得到赔

款，就连讨回预付款都很难了。而且，ABC公司已知道，要在短时间里从其他

途径获得同样的特种钢材的可能性也已没有。怎么办？ABC公司的管理层下令

研究使用超差0.1的不合格钢材的可能性。经过连夜紧张的研究和论证，只要增

加投入100万元人民币的精加工费，那批不合格的钢材仍然可以得到充分的使

用，并保证生产的正常运行和满足顾客的要求，所以决定去竞拍这批钢材。由于

这批进口的特种钢材用途比较狭窄，几乎没有竞拍对手，ABC公司以250万美

元拍得这批特种钢材，并达成互谅协议，ABC公司不用再付货款即可得到这批

钢材，同时承诺放弃追索权。所以，实际的价格成了300多万美元。

整个事件由于供货商的质量问题导致了供货商破产、ABC公司获利的结局。

当初在签定合同时，供货商曾经提出将技术要求放宽0.1个单位，合同价格下降

10%，ABC公司认为会大大增加生产加工的风险而没有同意。结果是增大了供

货商的质量风险，还让ABC公司得了一次便宜。

讨论问题：

ABC公司真的因祸得福吗？

开发优质圆珠笔的质量表

圆珠笔在国外是最通用的书写工具，其书写的字迹质量与用碳素墨水钢笔书

写的接近，字迹流畅、均匀、牢固、不褪色，适于长期或永久保留，因此可在任

何正式场合使用。国产圆珠笔的质量与国外先进水平相比，还有很大差距。为了

提高国内圆珠笔质量，进军国际市场，请采用质量机能展开方法进行出口圆珠笔

的开发，并画出优质圆珠笔一级质量屋。

大学校园中的质量准则

关于大学校园中的质量准则，有这样一些观点：

A．信奉以顾客为中心的原理，并不代表着老师放弃标准，给所有学生的成

绩都是A。

B．如果学生不及格，那么证明这套理论体系也是失败的。

C．大学负责主修课程教学的老师是教授预修课程教师的顾客。

D．将学生作为顾客看待就可以允许他们自由选择上课与否。

E． 完成教学大纲不是教师成功与否的评价标准。

F． 新任教师以及其他在职教师均应相互观摩教学课程。

G．以教学评估替代成绩评价。

H．无论考试成绩有多好、机遇是不可缺少的。

对于上述观点，你赞同吗？他们是怎样理解全面质量原理的？传统教学体系

中的教师与学生需要作出哪些改进？

机舱花絮：反省什么

张先生这个月特别高兴，因为这个月为他带来了许多“第一”：第一次获得

公司的大奖；第一次乘坐飞机；第一次出国访问。在飞机上，他感到什么都那么

新鲜、那么好奇。他原以为只有在电影里机舱才是那么明亮，没想到真实世界里

的感觉更好；他原以为有那么多人排队，一定会有人没座位，还在想自己要不要

学雷锋，没想到根本不用操那份心；他原以为飞机的颠簸会出现晕机，借着坐火

车的经验故意要了一个靠窗的座位，难受的时候可以打开窗户透透气，上了飞机

才发现没有这可能性，更没想到反而把自己堵在里面，每次内急都要先“通知”

邻座方能通行；他原以为火车上得饮料贵，飞机上会更贵，一直后悔在上机场前

没有买好矿泉水，机场里的饮料又太贵，没想到飞机上喝水不要钱；他原以

为„„„„。真是太多的“原以为”和“没想到”！要乘10多个小时，又睡不着，

张先生就边看影片边喝饮料，但不敢多喝，喝多了就怕打扰别人。好在他的邻座

想好好睡觉，见他跑得比较勤快，就干脆与他对换了座位，这就为张先生喝饮料

创造了条件。张先生最怕麻烦别人，但从不怕别人麻烦他，而且认为这是别人看

得起他，使他有机会可以“为人民服务”。所以，“靠走道坐”是他学习到的第一

个经验。另外的一个经验是，不要在空姐们推车送饭送饮料时上洗手间，否则会

堵在走道上，进退两难。这种状况张先生已遇到两次，他可不想再象傻瓜一样站

在过道的尽头等着空姐慢悠悠地、若无其事地完成任务。甚至连看都没看他一眼，

这种感觉令他很不舒服。不过，这后一个经验在他回国途中又发生了改变。一次，

张先生乘多数乘客还在睡觉时先去刷牙、洗脸，梳洗完准备回自己座位时看到空

姐们正在推车送饮料，而且正好堵在自己走回座位的路上。张先生心想这次可糟

了，又要等到空姐们走完这个过道才能走回自己座位。张先生正想着，忽看到空

姐招呼自己，同时后退许多步，让出走道让张先生顺利回到自己座位。张先生高

兴极了，连连表示感谢，同时也开始反省自己的“老”经验。

讨论问题：

谁该反省呢？要反省什么？

服务组织中的标准化

HYG酒店为了规范其服务质量，制定了一套强制性的事无巨细的标准操作规

范。标准操作规范中的一条是：服务员敲三下门，之后须立即以清晰的嗓音报上

身份，说：“房间服务！”。同行的评价是：HYG比其他公司有着更多的控制、更

多的管理系统和更多的操作手册——除了政府能与之匹敌外。就顾客的反馈而

言，顾客要么喜欢其始终如一的质量标准，要么痛恨其平淡无味的统一模式。不

管怎样，标准操作规范确实是HYG品牌的组成部分。近来，该酒店已经删除了一

些刚性规定，授权其管理者可以在细节上自行决定。

讨论问题：

与制造业相比，服务业的质量管理方法有什么不同？谈谈你对标准化服务的

看法。描述HYG酒店新变化可能带来的结果。

Dell电脑的硬盘质量

虽然Dell个人电脑的质量已达到行业领先水平，但是首席执行官Michael

Dell仍然为故障率问题而苦恼。他认为最关键的一点是降低硬盘——个人电脑

的最敏感部分——组装时的触摸次数。改进生产线后，“触摸”的次数由30多次

减少至不到15次。不久之后，硬盘的不合格率降低了40％，公司个人电脑的总

故障率下降了20％。

讨论问题：

谈谈你对这个例子的认识。

某饮料企业的“代理商满意战略”

江南某实业集团公司，是一家较具实力的民营企业，其所生产的奶制品在国

内更是尽人皆知。该公司充分认识到分校渠道的建设是企业发展的关键点。为让

代理商满意，公司推出了“代理商满意战略”，其内容包括：

一、除了在中央电视台播放广告外，在29个省级电视台及代理商所在的市

级电视台播放不少于100次的产品广告；

二、代理商所经销的产品超过保质期，厂房负责全部退货，退货费用由厂方

负责；

三、厂方确保送货的及时性；

四、厂方负责对代理商提供各项所需培训，包括销售技巧培训；

五、厂方负责给代理商提供销售所需手段及印刷宣传品。

如此极具市场潜力的产品、如此大规模的广告宣传，如此周到的销售与服务

策略，顿时引得全国各地代理商纷至沓来，该公司全国性的市场网络初步形成。

讨论问题：

结合ISO 9000:2000族标准谈谈你对这议案里的看法。

机舱花絮：睡不着

王国强经常出差，养成上飞机就打盹的习惯。2002年的某一天王国强出差

去北京，他一上飞机就按老习惯系上安全带开始打盹，但一靠座椅靠背，靠背就

自动放下了。王国强试了几次，确认是座椅靠背的功能有问题，就自顾自打盹了。

突然有人敲了他一下，王国强睁开眼一看，是空姐。空姐说：“请把座椅靠背调

整到正常位置！”王国强回答，是座椅靠背坏了。空姐不相信，试了试才确认王

国强没说错，走了。王国强松了一口气，放心地闭上眼睛，又走入了梦乡。突然，

又有人敲了他一下，是另一位空姐。王国强想：“可能是来修座椅靠背的”。没想

到这位空姐又是重复前一位空姐的话和动作。更让王国强气不过的是，这样的事

竟然在飞机起飞前的短短几分钟里又重复了一次。飞机起飞后不久，王国强偶然

看到服务舱挂着一份机舱情况记录表，上面各栏内容中都写着“正常”，而且还

有日期、航班号和负责人的签名等等。王国强特别注意了一下，表格的内容中还

有“设施”一栏，也已经写好“正常”。回到座位后，王国强再也睡不着了。

讨论问题：

谁该睡不着？

后续：

2002年—2004年期间，王国强的故事出现在了MBA的课程中，在上海、

苏州、新加坡、香港等地的MBA课堂上开展了讨论，是一个简单又有实际意义

的案例，进入2005年被大家淡忘。但是，组织这个案例讨论的教师万万没有想

到，这个案例在2005年1月5日从上海飞往昆明的MU5920航班上又重演了一

次。

2006年3月10日MU2510航班10F座位的靠背又出现了同样问题。东航的

质量和安全问题是否要反省一下？

美国德尔塔航空公司与东方航空公司的对抗

德尔塔航空公司和东方航空公司为理解顾客满意战略如何影响经济效益提

供了一对良好的案例。几十年来,这两个航空公司在美国东部和西南部为空中旅

行市场提供服务。东方公司前期有许多优势:迅速发展成为客流量最大的运输者；

同时开辟了许多盈利高、容量高的航线,包括在东海岸穿梭和从纽约到佛罗里达

之间的航线。然而,几年后,德尔塔公司却后来者居上，成为效益更佳的航空公司。

相反，东方航空公司却每况愈下,多年来花费大量时间去摆脱一个又一个经济危

机,直到最后被FRANK LORENZ0公司接管。

尽管有许多因素,如新技术的发展等,但不容忽视的一个事实是:东方航空公

司从未建立一个忠诚度高的顾客群,使它可以从危机中摆脱出来。

东方航空公司的顾客关系处理得非常不善,这使得它在主要航空公司之中千

人不满数指标最高,而德尔塔公司却始终处于最低。这些都不是偶然的巧合。德

尔塔公司从一开始就有明确的顾客导向策略,一直倡导以顾客为中心的服务宗

旨。德尔塔公司对自己所服务的顾客群体有非常清楚的认识,对这些顾客的不同

特征进行了归类,这使得决策者在制订决策时始终有一个定位比较准确的方向；

德尔塔公司有一个情报系统,经常性地大量收集新技术的动向、竞争对手的动向、

替代品(如铁路运输等)的变化、商业环境的动态等情报资料,进行详细的研究,并

据此分析顾客的需求动态,这些细微的需求动态都制作成专门的调查报告反馈到

决策者的办公室中；德尔塔公司很早就利用先进的技术建立了公司的局域网,信

息沟通非常方便,顾客调研的结果在十分钟之内就可以传遍整个公司；德尔塔公

司对顾客调研的情报非常重视,它们往往能被及时地转化为指导各业务部门运作

的内部规范性文件传达到最基层的执行者；为了评价自己的管理方向与顾客要求

是否一致,德尔塔公司一套很完善的顾客满意度测量方法，定期对调查得来的顾

客意见, 进行数据分析,并发现改进的机会。这些措施使得德尔塔4司的顾客总是

念念不忘该公司的服务。

与之比较,东方航空公司的策略显得缺乏连续性。公司决策层当然知道顾客

满意度是很重要的,但这在决策层内部似乎是个比较模糊的概念,正是由于观念没

有很清晰,使得他们的政策始终缺乏系统性和连续性。公司中层人员和基层人员

在这个问题上也没有得到很好的沟通,他们需要关注的事情很多,千头万绪,这似

乎使他们无法理出一个头绪出来。重点的不明确使得东方航空公司在顾客心目中

的地位逐渐落后于竞争对手,这又形成了一个恶性循环,使得公司总部的决策层经

常忙于融资、还贷之类的棘手事件之中。直到令这个曾经令人骄傲的航空公司 ,

空中旅行的先锋之一,被其他公司收购。尽管同样运输了大量乘客,东方航空公司

未能建立一个忠诚的客户支持基础,而德尔塔公司做到了。行业调整之后,德尔塔

公司牢牢地控制了它的大部分乘客以及从东方航空公司转过来的乘客,逐渐成为

行业中的佼佼者。

讨论问题：

为什么美国德尔塔航空公司比东方航空公司做的更好？

总裁敲开百姓家

一位衣冠楚楚的外国客人小心翼翼地敲开了北京市朝阳区一户普通居民的

家门。在主人的热情引导下,这位客人进屋后不仅仔细地观察了这套居室的布局

及厨房、卫生间的结构,认真地察看了家中各种家电的品牌、功能,还向主人询问

了有关购买和使用这些家电的情况。看这位客人对所有家电都十分感兴趣,主人

感到很惊讶。原来,这位客人是瑞典伊莱克斯公司的首席执行总裁利福·约翰森。

伊莱克斯是全球最大的家电生产商之一,其冰箱、洗衣机、吸尘器、空 调、

厨房设备等的产量在全世界名列前茅。1995 年,该公司向全球销售了5500万套

家电及厨房设备产品,销售收人达 160多亿美元。

跨国公司总裁深入百姓家是为了了解消费者的生活需求,并以此需求作为企

业生产、经营的决策依据。只有掌握了顾客的消费要求,才能成竹在胸,胜券在握。

与顾客进行交流作为现代质量管理的手段对于发达国家的许多企业来说已

成为一种武器。在他们看来,企业不搞顾客调查而进行营销决策是不可思议的。

在美国 73% 的企业设有正规的情报收集部门,有些情报收集部门设 在市场部下,

现在有一种趋势将它们设在质量管理部门 (有些企业干脆将质量管理部门更名

为顾客满意部),这些情报机构负责对产品或服务进行调查 预测、数据分析等工作,

并且对竞争对手的情报进行搜集。美国各大公司的情报机构经费约占经销额的

3.5%,这些调查成果能为企业带来千百倍的回报。

讨论问题：

为何伊莱克斯的总裁要敲开中国普通百姓家的门？

签名—正常与异常

第1步：在两张透明纸或白纸上签上自己的姓名，然后将自己的签名重叠，

检查两次签名的吻合程度。仔细看一看：是否完全吻合？想一想：为什么？

第2步：以最快的速度跑完1000米或俯卧撑20下，然后重复第1步。

第3步：比较第1步和第2步的结果；再将第1步的签名与第2步的签名重

叠，检查两次签名的吻合程度。仔细看一看：吻合的程度是否有提高？想一想：

为什么？

第4步：思考一下，如果让你接受签名训练1星期，重复上述的几个步骤，

结果会是怎样？

质量经理(我)与咨询专家的对话

“真是令人沮丧 ！如果没有切实的好处,调查顾客又有什么意义呢?我花费

了整整两年光阴。现在每个人都空口答应,但是实际上并没有人真正使用这类数

据。因为没有数据一切依旧运转良好,难怪人们不用它了。我们的价格和利润都

在滑坡。”我停了下来,叹了口气,像个木偶般机械地摇了摇头。

咨询专家耸耸肩,显然觉得理解这样的事情。

我瞥了一眼窗外,目光越过五颜六色的车流 , 心里暗暗揣摩着如何说明这一

切才好。我收回目光,看看专家：”我把整件事的来龙去脉告诉你,你就更容易理解

些了。几年前,公司来了位新上任的很能干的总经理。在她的倡导下公司实施了

IS09000质量管理体系。而且她认为我们最要紧的是要达到标准中所包含的”以

顾客为中心”的要求。当然每个人都表示同意,这不过是常识嘛。然后我们就想

弄清楚,究竟什么是以顾客为中心,我们是否已经是以顾客为中心了。结果令我们

第一次震惊了,我们事实上没有任何关于顾客的信息、我们从没有费心搜集过。

这证明我们过去是多么不重视顾客。”我现在说起来还觉得难以置信,而这位专家

似乎早有所闻,无动于衷。

“你们总经理有什么反应 ?”

“大概最好是用‘无言的挫折'来形容。她决定,为了使大家全力以赴,最好就

是设定各个业务部门的顾客满意水平,把高级经理的绩效评估与顾客满意度挂

钩。”

专家笑答:”这主意听起来不错。”他的笑意中似乎蕴藏着弦外之音。” 然后

呢?”

“哦,我们做了进一步研究,设计出顾客满意度测量方法,包括一套调查问卷,以

及收集信息的途径和方式。第一轮顾客满意度测评的结论令我们相当惊讶。总体

来说要比我们原先预期的要好得多。尽管也有部分顾客对我们表示强烈的不满。”

“你认为为什么会出现这样的结果 ?” 他挖苦似地问。

“我想你总不能取悦于每个顾客吧,”我应答如流,”但是无论如何它是个开始。

我们有了一个起点。各个业务部门的头儿被要求设法提高所在部门的顾客满意水

平。他们一定是大有作为,因为六个月后,该指标有了很大提高。”

“一切不是挺好吗 ? 我还是看不出来,你到底急于想跟我讨论什么?到底哪儿

不对劲儿了 ?”

“事实上有两件事很不对劲。过去三个月以来 , 我们的标准问卷调查显示,

各业务部门平均顾客满意程度每月都在上升,幅度基本相同。回收的问卷显示,越

来越少的顾客表示‘很不满意 '和‘不满意 ' 。”

“还是你们原来的那份调查问卷吗 ?” 他核实。

“当然是,我们从来就没有改变过顾客满意度测量的问卷”我回答,”但奇怪的

是,我们收到的投诉信似乎越来越多了。他们似乎认为 , 我们的服务还不如从前

呢 !”

专家挑起他的左眉,似乎是想问我进一步的问题 , 但嘴里间的却是 :”那么

第二件事情呢?”

“我们的利润每况愈下。”我说。

“哦,”他热切地问,”我不太清楚顾客满意度上升以及你所提及的那些投诉是

怎么回事。我想问你 , 为什么‘不满意 ' 和‘很不满意 ' 的顾客人数减少了呢 ?”

“我猜是因为我们提供了更好的服务。”

“你是否知道你们总经理为考核各业务部门的顾客满意度而设定的目标和奖

金 ?”

“知道。”

“奖金是实质性的吗 ?”

“是的,当然。她急于显示她是如何重视顾客满意度。”

“现在告诉我 ,” 他加强语气说 ,” 如果你的奖金取决于顾客调查问卷的结

果,取决于顾客的满意程度,并且假定你是一个机灵的经理,你将选择怎么做?”

“哦,” 我回答道,”我就会给顾客提供更好的产品或服务,使他们更为满意,或

者去掉那些顾客厌烦的东西。”

“或者呢?”

我想不出别的什么办法来,于是缓缓摇头。

“你肯定没有别的办法吗 ?”我在苦苦思索, 毫无头绪。突然我灵机一动:”抽

样调查时,我可以改变我的顾客群!”

“对极了,” 他得意洋洋地说,”过于强求样本结果,就会导致人们改变样本组

成。要是经理们躲开那些挑剔的顾客,你认为会有什么结果?”

“他们测量的顾客满意度会上升,而同时我们的实际顾客满意度却没有上

升。” 我逐渐开始明白了。 “甚至更糟!”专家大声说,”实际顾客满意度很可

能在下降,这也许可以解释为什么利润会下滑。”

专家接着说:”记住,大多数挑剔的顾客在帮助你们公司提高顾客满意度方面

具有无法估量的价值。”

我的脸上一定写满困惑 , 因为他继续解释。 |

“我的意思是说,他们通常会给你一些预警,告诉你数月后的市场需求。你应该

珍惜这些挑剔的顾客,满足他们的适当要求。然而你们的实际做法却鼓励你的经

理们扼杀了这些未来的征兆。”

尽管这是个问题,但我看不出来它是否真有他说的那样严重。” 也许问题没

有你说的那样大。” 我反驳道。 |

他咧嘴微笑,这神情让我觉得自己是在错误的主题上向他挑战 , 我预料他马

上就会反唇相讥。”你说,”他强调,” 新经济世界里的一年时间很长还是很短?显

然,一年时间实在太长了。一年中任何事情都可能发生。”

“的确很长。”我回答, “以前制订好一个笔度目标,就能够切实指导一整年的工

作,现在这种时候已经一去不复返了。”

“说得好。”他说,”很高兴我们取得了一致意见。如果一年是很长的时间，

那么用一周时间来对顾客的需要或请求作出反应，也是相当长的时间了。”

我点头赞成。

“所以能够领先竞争对手一两个月,便能形成自己的优势。”我再次点头。”

那么你说,有几个挑剔的顾客提前一两个月告诉你接下来你应该做什么,是不是很

有价值?”

我想,”原来如此 !”

他接下去说”设想一下 , 某个挑剔的顾客与你联系 , 告诉你他认为你在哪

些方面不够完善。你把这种行为解释成一个好机会,一个改进产品或服务质量的

机会。于是你对产品或服务以及潜在的商业程序进行适当改进。结果,顾客很高

兴,从你那儿购买更多的东西。他们知道自己的话被听进去了,于是就倍受鼓舞,

热情地告诉你更多的需要和想法,这样你就有机会更好地满足他们,其他的竞争对

手就难以插足了。”

他使我看到了问题的要害所在。

“不仅如此,顾客的要求不是一成不变的,而是在逐步提高,你们还应该与顾客

一同成长。你还记得你们采用的调查问卷吗?”

“我问你是否用的是同一份问卷,你回答说是。如果两次用的是同样的问卷,

你们怎能共同发展呢?有没有让你的顾客,特别是那些挑剔的顾客、投诉的顾客,

帮你增加点问卷的内容呢?”

我终于明白了,当我反驳他过于夸大挑剔的顾客的作用时,他为什么嘲弄似地

咧嘴笑了。的确,在一个急速变迁的竞争环境中,特别是你处在新对手崛起的环境

中,不断吨地了解顾客的不断更新的要求就十分要紧。我正在心里重新定义顾客

要求的含义,心领神会地点头,让他继续讲下去。

“如果你想对顾客做出适应性的反应,你就得与他们反复交往。试着让它成为

良性循环。真的要以顾客为中心的话,你就得琢磨琢磨,要努力使那些对你们比较

满意的顾客建立忠诚感,还要注意与那些对你们的服务不满的顾客共同发展。”

讨论问题：

1. 你认为 “我”所在的公司在顾客满意度测量工作中的主要失误是什么?

2. 可以采用哪些可能的改进方法 ?

3. 你认为业务部门的经理应该采用哪些方法来提高实际的顾客满意度?

预定噩梦

詹姆斯·哈里顿是一位著名的质量管理顾问 , 他在《质量文摘》上讲述了

这样一个故事:

1小时前我打电话预定了航班。在电话音响了5声之后传来了电话录音的声

音”感谢您致电ABC 旅行社,”“为了确保您获得优质的服务,您的来电将被录音以

备今后分析”。然后我被告知从以下 3 项提示中做出选择:”公务旅行,请按1。

私人旅行,请按2。团体旅行,请按3。”我按了1键。

接着,我被要求从以下4项提示中做出选择:”美国国内旅行,请按1键。国际

旅行,请按2键。已预定的培训,请按3键。参加会议,请按4键。” 因为我要去加

拿大,我选择了2键。

这时 我的电话已经打了2分种了,我被提示可以使用顾客识别卡。过了几秒

钟，传来一个甜美的声音:”国际航线服务人员繁忙,请不要挂断电话,因为您是一

位重要顾客；” 然后,音乐替代了这一声音。2分钟后,又响起录音留言声音:”接

线员依旧繁忙请不要挂断电话,将为您接通第一位空闲的接线员。”又是音乐,随后

是另一个声音:”接线员依旧繁忙,请不要挂断电话。您的业务对我们非常重要。”

又是让人难以承受的音乐。最后,一个甜美的声音响起，为了节省时间,请输入19

位顾客服务代码。”我疯狂地寻找着服务卡,希望在电话挂断前找到它。非常幸运,

我找到了它并迅速输入了代码。同样甜美的声音回答我:”确认您的顾客户代码,

请输入您的社会保障号码的最后4位。”我在键盘上敲进了4位数字。声音响起:”

谢谢, 很快就会有一位接线员与您通话。如果您的电话非常紧急,请拔打1－800

－CAL－HELP,或者同时按下电话机上的所有按键。否则,请不要挂断 , 因为您

是一位非常重要的顾客。”这一次，响起的不是音乐，我听到了该公司的一段服

务广告。

最后，一个真人接通了我得电话，说：”窝可以为您做点什么？”我回答：”

是的，是的。”他说：”请告诉我您的19位顾客服务代码以及您社会保障号码的

最后4位数,以便我确认。”(我想我已经在他们第一次主动要求节省我的时间时当

务之急地提供这些数字了,为什么还要让我手忙脚乱?)

我立刻确信,他会叫我5523－3675－0714－1313－040先生。但出乎我的意

料,他说:”好的,哈里顿先生。您想在什么时间去哪里?”我告诉他我将下周一去

蒙特里尔。他说:”我只负责国内预定业务。我们的国际业务有一个新的电话号

码,是1-800-1WE一GOTU。我将为您接过去。” 几声”嗒嗒”之后,传来一个声

音:”我们所有的国际业务接线员都占线。请不要挂断电话,您的电话将按顺序接

通。不要挂断或者重拨,否则会延误您的接通时间。请您稍候,因为您的业务对我

们十分重要。”

讨论问题：

1. 总结上述案例中所出现的服务问题 ?

2. 这家旅行社应该怎样做才能确保哈里顿先生得到优质的服务?谈谈你对

全面质量原理的理解。

傲慢无礼的夜间值班员

两个商务旅行者到美国南部的一个城市出差,他们来到一家酒店(国内连锁经

营酒店下属的一家分店)。他们持有该酒店的保证书,保证书中承诺酒店将为持有

主要信用卡而在夜间到达的顾客提供预留房间的服务。他们是在凌晨2点抵达

的。下面是发生的一些情况:

·迈克,夜间值班员,他说剩下的房间因管道和空调的故障而不能用。

·他没有流露出丝毫歉意,也没有为寻找可替代的房间做任何努力,什么也没

做。”我们的大多数客人不会在凌晨2点钟到达人的过失而造成酒店不能承兑该

服务。

·当他们提出他至少应该提前预留好其他房间时 , 迈克耸了耸肩说道:”我

没什么需要向您道歉的。”

·最后迈克终于开始查找其他酒店,找到了一家距市区6英里的”垃圾堆”

房间小得像吸烟室(在这两位旅客看来)。

· 更糟的是迈克的一个同事早晨来上班时做的第一件事。这两名旅客留了

张便条让他转交迈克 , 但当班的雇员第二天没给他。这两位旅客在发给酒店经

理和老板的投诉信中言辞激烈地写道：

·英国彩票的中奖概率是 :1/13983816；

·我们再次光顾这家酒店的概率:比这个更低。然后他们通过电子邮件把他

们的遭遇发给了几个朋友, 并要求他们再转发给他们的朋友!在很短的时间内,成

千上万的人通过国际互联网知道了他们的遭遇。

讨论问题：

迈克的行为是否正确？谈谈你的理解。

飞翔在友好顾客的天空中

西南航空公司成立于1971年6月18日,当时拥有抵达休斯敦、达拉斯和圣

安东尼奥的航班。如今公司已经跻身于国内乘客量最大的美国15大航空公司之

列。航空公司每天的航班超过2150次,拥有23000多名雇员。它在服务上的传奇

故事是众所周知的。西南航空公司的传统是确保以亲切友好热情的方式满足乘客

的需要。《胡说!西南航空公司经营和个人成功的疯狂秘诀》(NUTSf Southwest

Airlines,Crazy Recipefbr Business and Personal Success) 一书的作者凯文和杰

姬·福雷博格指出,享有盛名的服务是西南公司文化的一个重要组成部分。

西南公司希望它的乘客感受到的服务是能留下永久印象的、友善温情且愉快

的,而且使他们欢笑不断„„因此,西南公司将经历一个漫长的过程去保护和支持

一个敢于违背公司政策而使乘客免受委屈的员工。公司向每位员工灌输的观念是

愉快满意的乘客会一次又一次地搭乘我们的飞机,正是他们创造了工作保障。

在大约1000名乘客中就会有1位给航空公司写信。每位写信者都会在4周

内收到一封私人回信(不是正式公函) 。经常搭乘的乘客甚至会收到生日卡。有5

名学生每周都要往返至州外的一所医学院,他们投诉说航班会使他们迟到15分钟,

在这种情况下,航班起飞时间甚至提前了一刻钟。顾客至上同样适用于内部顾客；

每个业务部门都被视为一个内部顾客。维修飞机的机械师把飞行员当成顾客,营

销人员把订票代理机构当成顾客。飞行员帮助地勤人员装卸行李是很平常的事。

正如执行副总经理考琳·巴洛特所说的:”我们不是一家提供大量顾客服务的航

空公司,而是一家恰巧从事航运业务的大型顾客服务组织。”

西南已经成为美国最有盈利能力的航空公司之一。多年来,这家航空公司都

被公认为行李托运服务最佳、乘客投诉最少和起降最准时的航空公司。同时,该

公司也拥有大量荣誉,包括多年被《财富》杂志评为美国最受欢迎的公司。

讨论问题：

为什么西南航空公司会取得优秀的经营业绩？

接待员写给专栏作家的一封信

亲爱的 Abby:

我是一名接待员,在一家旅游胜地的酒店工作。我想让公众知道我们不是修

理工。我们不会修电视机,或是当客人把钥匙锁在车里时替他们打破车窗取钥匙

的人。我们不管疏通厕所或更换灯泡,也不会修理电话。

我们也不从事”家务”, 因此我们也不提供额外的取衣服、毛中、枕头、毛

毯或卫生纸的服务。我们也不是侍应生,所以请不要让我们去搬运行李或做跑腿

的事。

现在我要告诉你前台接待员的职责是:接待并登记客人,确保外出的客人去出

纳处结账并在离开前交还钥匙。谢谢你。

接待员们

讨论问题：

你觉得接待员的陈述是否正确？如果你是专栏作家，你应该怎样回复？

入住酒店

张先生带着夫人和孩子从北京来到深圳旅游，入住一家五星级酒店。因为孩

子小，张先生递给前台的服务生两张身份证和一本户口本进行登记，并要求加一

张床。在验证身份证后服务生退回户口本和一张身份证，继续办理手续，并问“是

否抽烟”，张先生回答“不抽烟”。这时来了另一位服务生帮忙，并告诉张先生要

等一会，因为房间刚腾出来。张先生不悦，问到“上飞机前我打电话来问，说是

已经办妥，连床也加好了，怎么会现在又有问题了？”服务生忙说“请等一下，

我马上查一下”。不一会，这位服务生说“房间已经准备好，可以马上入住”。但

他追问“住几个人？是否抽烟？请出示身份证给我看一下。”张先生回答“身份

证已经给你们看过了，不抽烟”。但服务生不放心，要求查验一下。„15分钟后，

张先生进入了房间。

讨论问题：

你如何认识整个事件的？请进行评述。