信息系统项目管理师

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信息系统项目管理师考试 32 小时通关
第一小时 信息化和信息系统
香农是信息化的奠基者，维纳是控制论的创始人，图灵是计算机科学之父、人工智能之父，冯• 诺依曼是计算机之父。
香农用概率来定量描述信息的公式如下，其中，H（X）表示 X 的信息熵，pi 是事件出现第 i 种状态的概率，在 2
进制的情况下，对数的底是 2,此是信息熵可以作为信息的度量，称为信息量，单位是比特
（bit）。

信息的质量属性有 7 个，分别是：精确性、完整性、可靠性、及时性、经济性、可验证性、安全性

信息化的层次从小到大有五层，分别是：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化。

两化融合的含义有如下 4 条：
（1）是指信息化与工业化发展战略的融合。
（2）是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合。
（3）是指虚拟经济与工业实体经济融合。
（4）是指信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合。

电子政务主要包括 4 个方面：G2G、G2B、G2C、G2E；电子商务的类型主要
包括：B2B、B2C、C2C、O2O。

目前企业竞争中的“大”吃“小”，正在转向为“快”吃“慢”。

常用的信息系统开发方法。结构化方法、原型法、面向对象方法、敏捷开发。

企业信息化过程中有 3 个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构。

结构化方法使用的主要分析设计工具是“程序流程图、数据流程图等”，“先开发一个简化系统，待用户认可后再开发最终系统”是原型法的特点。

我国电子政务建设的 12 项重点业务系统，后来被称为“十二金工程”办公业务资源系统、金关、金税和金融监管（含金卡）4 个工程，促进业务协同、资源整合；启动加快建设宏观经济
管理、金财、金盾、金审、社会保障、金农、金质和金水 8 个业务系统工程建设。” 金土工程不属于“十二金工程”的范畴

数据访问中间件的作用
A．为了建立数据应用资源互操作的模式，对异构环境下的数据库和文件系统实现联接
B．用来屏蔽掉各种平台及协议之间的差异，进行相互通信，实现应用程序之间
C．在分布、异构的网络计算环境中，可以将各种分布对象有机地结合在一起，完成系统的快速集成，实现对象重用

NET 框架的描述
A.Visual Studio.NET 是 NET 平台的开发工具
B ASP.NET 是. NET 的一个应用实例，是.NET 的一部分。
C．NET 框架兼容了 COM/DCOM 基础结构
D．通过 Web Service 技术可以实现 NET 与 J2EE 的互操作

UDDI、SOAP、WSDL、XML 等是构成 Web Service 的重要技术，在 CORBA 体系中与 SOAP 对应的是IIOP
互联网内部对象请求代理协议 IIOP 是一个实现互操作性的协议，它使得由不同语言编写的分布式程序在因特网中可以实现彼此的交流沟通。
它是行业战略性标准，也是公用对象请求代理程序结构中至关重要的一个部分。

形成 Web Service 架构基础的协议主要包括WSDL、SOAP、UDDI

Web Services 定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的 HTTP（S）协议传送 XML 表示及封装的内容，Web 服务的典型技术包括：用于传达信息的简单
对象访问协议（Simple Object Access Protocal，SOAP）、用于描述服务的 Web 服务描述语言（Web Services Description Language，WSDL）、用于 Web 服务的注册的统一描述、发现
及集成（Universal Description DiscoveryandIntegrption Language，UDDI）、用于数据交换的 XML。
Web Services 的主要目标是跨平台的互相操作性，适合使用 Web Services 的情况如下。
（1） 跨越防火墙：对于成千上万且分布在世界各地的客户来讲，应用程序的客户端和服务器之间的通信是一个棘手的问题，客户端和服务器之间通常都会有防火墙或者代理
服务器，用户通过 Web 服务访问服务器端逻辑和数据可以规避防火墙的阻挡。
（2） 应用程序集成：企业需要将不同语言编写的在不同平台上运行的各种程序集成起来时，Web 服务可以用标准的方法提供功能和数据，供其他应用程序使用。
（3） B2B 集成：在跨公司业务集成（B2B 集成）中，通过 Web 服务已将关键的商务应用提供给指定的合作伙伴和客户，用 Web 服务实现 B2B 集成可以很容易的解决互操作问题。
（4） 软件重用：Web 服务允许的重用代码的同时，重用代码后面的数据通过直接调用远端的 Web 服务，
可以动态的获得当前的数据信息，用 Web 服务集成各种应用中的功能，为用户提供一个统一的界面，是另一种软件重用方式。

目前在综合布线领域被广泛遵循的标准是 EIA/TIA568A。
EIA/TIA-568A 中把综合布线系统分为 6 个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。
综合布线系统的范围应根据建筑工程项目范围来定，主要有单幢建筑和建筑群体两种范围。单幢建筑中的综合布线系统工程范围，一般是指在整幢建筑内部敷设的通信线路，
还应包括引出建筑物的通信线路。建筑物内部的综合布线系统包括设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。
综合布线系统的工程范围除包括每幢建筑内的通信线路外，还需包括各栋建筑之间相互连接的通信线路。

软件维护是指在软件运行/维护阶段对软件进行的修改完善。通常进行软件维护的原因可归纳为 4 种，
即改正性维护、适应性维护、完善性维护，除了上述 3 类维护外，还有一类维护活动叫预防性维护，
就是为了提高软件的可维护性、可靠性等，为以后进一步改进软件打下良好基础的维护活动。
预防性维护可定义为：“把今天的方法用于昨天的系统以满足明天的需要”。即本题中的方式属于预防性维护。

第2小时 信息系统项目管理基础
.项目工作的三个主要目标（三约束）：时间、成本和质量。

.项目经理的责任就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡以保证项目的成功。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

7.管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；
使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。

项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能。

标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”；规则是政府强制的要求；

10 个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。

.PRINCE2 是一种基于流程的结构化项目管理方法。

PRINCE2 四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。

PRINCE2 方法的七个“原则”：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和职责；按阶段管理；例外管理；关注产品；根据项目环境剪裁。

.PRINCE2 主题包括：商业论证；组织；质量；计划；风险；变更；进展。

PRINCE2 包括以下流程：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；阶段边界管理；产品交付管理流程；项目收尾流程。

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段。

螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能

螺旋模型的四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

3.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。

.V 模型的特点： 适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

原型法 先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终的系统需求

敏捷开发 就是把一个大项目分为多个相互联系、但也可独立运行的小项目，并分别完成，

8.敏捷开发的原则、快速迭代、让测试人员和开发者参与需求讨论、编写可测试的需求文档、多沟通、尽量减少文档

1.项目管理各过程组成的 5 个过程组可以对应到 PCCA 循环，即戴明环：“计划（Plan）–执行（Do）–检查（Check）–行动（Act）”循环。

项目管理过程组包括 5 个：启动过程组；计划过程组；执行过程组；监督与控制过程组；收尾过程组。

练习
常见的软件开发模型有瀑布模型、演化模型、螺旋模型、喷泉模型等

瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上。
瀑布模型不灵活，特别是无法解决软件需求不明确问题，由于需求不明确导致的问题有可能在项目后期才能发现，但损失已经造成。
螺旋模型特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
喷泉模型主要用于描述面向对象的开发过程，体现了面向对象开发过程的迭代和连续性。

快速原型法从需求收集开始，开发者和客户在一起定义软件的总体目标，标识出已知的需求，
并规划出需要进一步定义的区域。它适用于对需求并不确定的情况。
在需求明确和稳定前提下，才能使用瀑布式模型开发项目。

螺旋模型将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险分析，
特别适合于大型复杂的系统，它的特点之一是循环反复。在螺旋模型演进式的过程
中，确定一系列的里程碑，以确保项目朝着正确的方向前进，同时降低风险。

信息系统生命周期模型包括瀑布模型、迭代模型、螺旋模型等。
瀑布模型中具有以下特点：分阶段进行，一个阶段的工作得到确认后，继续进行下一个阶段，否则返回前一个阶段。
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型在大多数传统的生命周期中，分阶段进行，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程，其中都包括不同比例的需求分析、设计、编码和测试等活动。

螺旋模型是将瀑布模型和快速原型模型结合起来，从而强调其他模型所忽视的风险分析，特别适合于大型复杂的系统。螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，
图中的四个象限代表了制订计划、风险分析、实施工程、客户评估四个活动。
螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。

项目基本特点中，“项目的临时性”含义是所有的项目都是临时的，有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准。

由于大型项目大多数可以分解为多个相互关联的、较小的项目来进行管理，
较小的项目由其项目经理直接管理，而大型项目经理通过领导和管理多个较小项目的项目经理，实现对多个较小项目的“间接管理”。
工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的信息系统项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。

项目管理过程可以划分为项目启动、制定项目计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目收尾五个过程组。 项目质量保证 属于指导和管理项目执行过程组。

建立 WBS 和 WBS 字典，活动排序是规划过程组

管理项目团队是监督过程组。

第3小时 项目立项管理
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件

项目建议书包括的内容：
• 项目必要性。 • 项目的市场预测。 • 产品方案或服务的市场预测。 • 项目建设必需的条件。

招标
招标有公开招标、邀请招标和议标等。
• 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
• 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

投标
是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标
书，争取中标的行为。注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中标通知书是承诺。

投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。

评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、
招标人和招标机构代表等 5 人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的 2/3。

中标人的投标应当符合下列条件之一:
• 能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。 • 能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本
的除外。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件
订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。
依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起 15 天内，向有关行政监督部
门提交招标情况的书面报告。（政府采购法规定，政府采购规定自签订后 7 日内。）

投资前时间的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。详细可行性研究是不可缺少的。

项目论证的作用：
• 项目论证是确定项目是否实施的依据。
• 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
• 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
• 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行的评估过
程。其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门
的审批决策提供科学依据。

根据《中华人民共和国招标投标法》，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起
30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之
日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订
立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。

项目经理小李依据当前技术发展趋势和所掌握的技术能否支撑该项目的开发，进行可
行性研究。小李进行的可行性研究属于技术可行性研究

某系统开发项目邀请第三方进行项目评估
评估依据包括：
　①项目建议书及其批准文件
　②项目可行性研究报告
③　报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
④　有关资源、配件、燃料、水、电、资金等方面的协议文件
⑤　必须的其他文件和资料
项目变更管理策略不是第三方评估内容

项目可行性分析是立项前的重要工作，包括技术、物资、资源、人员的可行性。在进
行项目可行性分析时，需要在技术可行性分析过程中分析人力资源的可行性。

技术可行性分析一般应当考虑：进行项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的
可能性、物资（产品）的可用性 。

项目论证是一个连续的过程，它包括问题的提出、制定目标、拟定方案、分析评价、最
后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案，供投资者决策。具体讲，一般有以下七
个主要步骤：
（1）明确项目范围和业主目标。主要是要明确问题，包括弄清项目论证的范围以及雇
主的目标。
（2）收集并分析相关资料。包括实地调查以及技术研究和经济研究，每项研究所要包
括的主要内容。需要量、价格、工业结构和竞争将决定市场机会，同时配件、能源、技术要求、
运输、人力和外围工程又影响适当的技术的选择。
（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。达到目标通常会有多种可行的方法，
因而就形成了多种可行的能够相互代替的技术方案。项目论证主要核心点是从多种可供实施的方案中选优，因此拟定相应的实施方案就是项目论证的一步关键工作。
在列出技术方案时，既不能把实际上可能实施的方案漏掉，也不能把实际上不可能实现的方案当作可行方案列进去。
否则的话，要么致使最后选出的方案可能不是实际最优的方案；要么由于所提方案缺乏可靠的实际基础造成不必要的浪费。
所以，在建立各种可行的技术方案时，应当根据调查研究的结果和掌握的全部资料进行全面和仔细的考虑。
（4） 多方案分析、比较。方案分析与比较阶段包括分析各个可行方案在技术上、经济上的优缺点；
方案的各种技术经济指标如投资费用、经营费用、收益、投资回收期、投资收益率等的计算分析；
方案的综合评价与选优，如敏感分析以及对各种方案的求解结果进行比较、分析和评价，最后根据评价结果选择一个最优方案。
（5）选择最优方案进一步详细全面地论证。包括进一步的市场分析，方案实施的技术要求，
项目物理布局设计及服务设施、劳动力及培训，组织与经营管理，现金流量及经济财务分析，额外的效果等。
（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。项目论证报告的结构和内容常常有特定的要求，
这些要求和涉及到的步骤，在项目论证报告的编制和实施中能有助于雇主。
（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。项目的资金筹措在比较方案时，已作过详细考查，其中一些潜在的项目资金会在贷款者进行可行性研究时冒出来。
实施中的期限和条件的改变也会导致资金的改变，这些都应根据项目前评价报告的财务分析做出相应的调整。
同时应做出一个最终的决策，以说明项目可根据协议的实施进度及预算进行。
以上步骤只是进行项目论证的一般程序，而不是惟一的程序。在实际工作中，根据所研究问题的性质、条件、方法的不同，也可采用其他适宜的程序。

第4 小时
项目整体管理
项目收尾包括合同收尾和管理收尾

项目整体管理是一项综合性、统筹性的管理工作，它的任务是保证项目管理的各个要素之间相互协调，达到最优组合状态。
项目整体管理是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程，各个管理过程都不是独立的，成本估算过程也是其中一个过程。
项目整体管理是一个迭代的过程，遵循 PDCA 原则

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。
项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，所以项目经理多数应该在项目章程发布的时候就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标

大多数有经验的项目管理人员知道并不存在一个唯一的管理项目的方法。为了取得期望的项目绩效，
他们在不同的顺序和程度上应用项目管理知识、技术和需要的过程，然而，不需要一个特定的过程并不意味不去确定过程。
项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。

在制定项目章程时候，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功地组织环境和组织
的因素系统。这些因素和系统包括下列几项：1、组织或公司文化和结构 2、政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准）3、基础设施，如：已存在的设施和固
定资产 4、现有的人力资源，如：技能、专业知识（设计、开发、法律、合同和采购）5、人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等 6、市场条件 7、项目
关系人对风险的容忍度 8、商业数据库，如业界的风险研究信息和风险数据库、成本预算数据等
9、项目管理信息系统，如：一个自动工具集，一个与配置管理系统相结合的进度制定工具。变更控制流程不属于环境和组织因素的内容。

项目章程的主要作用包括正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位；
确保项目成功实现目标；粗略地规定项目的范围；正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

项目工作说明书包括以下内容：
(1)业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证。
(2)产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
(3)战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。
确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献.项目工作说明书一般不包括技术可行性分析。

组织根据项目的特点和要求，为项目指派合适的项目经理，同时为项目经理颁发正式的项目经理任命书。
组织通常在项目启动会议中公布对项目经理的正式任命以及为项目经理颁发任命书。所以一般是在开始制定项目计划前任命项目经理。
通常在开始制定项目计划前任命项目经理比较合适

项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程获得。

第5小时
项目范围管理

练习
需求管理的主要目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，
从需求到最终产品的双向跟踪。对待变更的态度是将变更置于合理、规范的管理之下，而不是一味的减少变更。不包括减少需求变更的数量。

通过需求跟踪矩阵可以跟踪一个需求使用期限的全过程，即从需求源到实现的前后生存期。
它跟踪的是已明确的需求的实现过程，不涉及需求开发人员的职责，也无法用于防止变更。

项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的工作。
产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
产品特征的改进必须在适当的范围定义下进行，特别是对有合同约束的项目。项目范围一旦定义好后就应该保持稳定，即使产品的特征在不断地改进。

表示需求和别的系统元素之间的联系链最常用的方式就是需求跟踪能力矩阵。题干中的表就是这种矩阵。

“所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成员马上按照 WBS 的活动开展自己的工作”是不正确的，得到 WBS 后，
至少还得活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度计划，然后还有考虑分工等，才能开展自己的工作。

范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。
当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更。

依据题目意思，张工在准备的项目范围说明书中需要说明项目目标（包含成本、进度和质量测量指标）、
产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目边界、项目制约因素和项目假设条件等材料。

大项目的 WBS 只要到子项目就可以，对于子项目就需要进行进一步的细化到工作包。而且外包出去的项目也需要进行分解。

控制账户，简称 CA，是一种管理控制点，是工作包的规划基础。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。
控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。

某项目已制定了详细的范围说明书，并完成了 WBS 分解。在项目执行过程中，项目经理在进行下一周工作安排的时候，发现 WBS 中遗漏了一项重要的工作，
那么接下来他应该首先填写项目变更申请，对产生的工作量进行估算，等待变更委员会审批。

第 6小时 项目进度管理

13、计划评审技术（PERT），又称为三点估算。
（1）乐观时间 T1：任何事情都顺序的情况下，完成某项工作的时间
（2）最可能时间 T2：正常情况下，完成某项工作的时间
（3）悲观时间 T3：最不利的情况下，完成某项工作的时间
（4）期望时间 T4：我们期望的时间
期望时间=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6，标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6

我们还要会算在某一个时间段内，工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”，见图 6-7。需要记住 4 个数据。
即±1 个δ的面积为 68%（图中-1SD----1SD 区域面积）
±2 个δ的面积为 95%（图中-2SD----2SD 区域面积）
±3 个δ的面积为 99%（图中-3SD----3SD 区域面积）
另外，在期望时间内完成的概率为 50%。

分析进度度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工
作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总吋差，则表
明对总工期无影响；但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比才能做出判断。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响.如何调整，应根据对后续工作影响程度而定；若工作的进度偏差小于
或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。

关键线路有两种定义：①在一条线路中，
每个工作的时间之和等于工程工期，这条线路就是关键线路。②若在一条线路中，每个工作的时差都是零，这条线路就是关键线路。
关键路径上的任务浮动时间皆为 0

用 PERT 法， 估算活动的工期=（乐观估算+4*最可能估算+悲观估算）/6=21
标准差=（悲观估算-乐观估算）/6=5

首先找出本项目的关键路径为 ACDHJ 或者 ACEHJ，然后算出活动③→⑦也就是 G 的总时差为 2，所以 G 的工期延长 2 天后，关键路径并没有发生变化，工期也没有变化。

活动资源估算的输出是活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历和变更请求。
因“张工还在其它项目中担任重要角色”，因此资源分析人员在进行资源估算时应提交“D．活动资源日历”

：因为不知道项目工作的详细信息，因此无法使用参数估算、预留时间估算法和历时的三点估算法。只可以通过以类似的项目进行估算。

PERT 分析，是根据活动工期的三种可能性，计算出活动平均工期的一种方法。
最常用的 PERT 计算公式为：（最乐观工期+4*最可能工期+最悲观工期）/6。结合标准差公式，
可计算出不同工期范围内完工的机会大小（某段时间范围内完成活动的可能性），常用于评价有关项目进度的风险。

第 7小时
项目成本管理

三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间， 可以提高活动成本估算的准确性：
（1）最可能成本（CM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
（2）最乐观成本（CO)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
（3）最悲观成本（CP)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本 (CE)。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。
三角分布 CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布 CE= (Co+4 CM +Cp) /6

12、挣值分析、预测技术
（1）计划价值 PV：是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
（2）完工预算 BAC：项目的总计划价值。
（3）挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。
（4）实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。
（5）进度偏差：进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。
公式：SV=EV-PV。SV＞0，进度超前，SV＜0，进度滞后。
（6）成本偏差：成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
公式：CV=EV-AC。CV＞0，成本节约，CV＜0，成本超支。
（7）进度绩效指数：进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。
它反映了项目团队利用时间的效率。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。
公式：SPI=EV/PV。SPI＞1，进度超前，SPI＜1，进度滞后。
（8）成本绩效指数：成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，
表示为挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/AC。CPI＞1，成本节约，CPI＜1，成本超支。
（9）EAC：完工估算
EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看做是非典型的 （非典型：知错能改）
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差 （典型：将错就错）
（10）VAC：完工偏差 ，是完工预算与完工估算之差，公式是 VAC=BAC-EAC
【补充知识点】
1、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
2、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，
风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
3、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

练习
在当前时间，AC>EV，CV<0，表示进展到当前的时间时，实际支出的成本大于预算支出的成本，
因此成本超支；EV>PV，SV>0，表示项目的实际进度超过预算进度，因此说明进度超前。

审计成本：用于审计工作所花的成本。
沉没成本：在过去已经花的钱。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。
在以上成本中，项目经理可以控制的只有直接成本。

成本基准计划计算的是项目的预计成本，是用来衡量差异和未来项目绩效的。
成本预算过程对现在的项目活动分配资金，运营不对。成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算。

AC=1550000，EV=1690000,PV=2110000，CV（成本偏差）=EV-AC＞0，表示成本节约。

成本估算最准确的方法是采用自下而上成本估算法，所以要从 WBS 的最低层开始进行。最低层就是工作包。

成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制。通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。
及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。
这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。在项目过程中，对形成成本的要素进行监督和调节。

由题目可知，PV=30,EV=20,AC=30。可计算出成本偏差 CV=EV-AC=20-30= -10，说明成本超支，故 A 错误。
如果按照此成本效率执行，则说明该项目所遇到的影响成本绩效的情况是典型的，当前的成本超过预算（30-20）/20=50%，故继续执行下去，成本将会超过预算 50%，故 B 正确。
当前进度落后计划 1 个月，若不采取纠正措施，则说明该影响是典型的，仍会影响到该项目后面的进度。
所以项目整体进度会延迟更长时间，必定超过一个月。故 C 错误。
如果仅仅是采用挣值计算法监控项目，对项目绩效情况肯定是没有任何效果的。
必须在监控项目阶段，根据挣值计算的结果，对项目的绩效情况提出纠正措施，并通过变更管理，在项
目执行阶段实施纠正措施，并持续关注项目绩效情况，才会有效防止成本超支。故 D 错误。

最大资金需求和成本基本末端值的差异就是管理储备。
管理储备是为应对项目的未知风险所做的成本储备，归企业管理层支配和管理。管理储备一般是由项目的高层管理，项目经理没有权利动用。
管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险。管理储备不是项目成本基准的组成部分。管理储备也许是项目预算的组成部分之一。

德尔菲法要求专家组就某个观点达成一致，应该以最后一轮的结果来计算，一般理解为相对一致，即最后一轮次有几位专家意见一致的数据。20*40=800 元

管理储备是项目预算的一部分，但不是成本基准的一部分。

第8小时
项目质量管理

老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，
所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。
七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，
那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
（7）散点图：可以显示 2 个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之间的相关性就越密切。

新七种工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。

（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。
PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。
可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS 和 OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。
先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和最常用的 AON（活动节点图）
（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
10、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。可以降低质量控制的成本。
11、检査：检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
【补充知识点】

1、质量保证人员，在整个项目中应该完成的工作：
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，
每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；
如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决
（4）定期给项目干系人发质量报告
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
2、项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
（1）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。
质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
3、质量保证和质量控制的工作内容、区别，见表 8.2：

1 质量保证

1、按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。
2、设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。
3、按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。
4、根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的。

2 质量控制 1、按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。
这两者都属于变更请求。
2、对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）
3、对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救

3 区别 实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。
实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

练习
：统计抽样涉及选取收益总体的一部分进行检查。很多时候项目中的质量控制无法进行全面的检查，通常采用统计抽样的方法，适当的采样能够降低质量控制的成本。

成本/效益分析：在质量计划编制的过程中，必须权衡成本与效益之间的关系，质量计划编制的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中所消耗的成本。
制定基准计划：通过将实施过程中或计划中的项目做法与其他类似项目的实际做法相比较，通过比较来改善当前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或目标。
实验设计：是一种统计分析技术，能够帮助人们识别那些变量对项目结果的影响最大。
质量审计：是对质量保证进行的事后评价。

质量审计是质量保证的工具和技术

质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试，
到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系；特别要加强系统质量的后期管理，即从试用、测试到鉴定评审到运行维护阶段的质量控制：要建立规章制度，包括软件的回访制度和版本更新制度等。
质量管理计划描述了项目的组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源，与项目质量相关的活动都要参照质量管理计划。
同样，在质量保证过程中，也要考虑质量管理计划。 QA 部门与各业务职能部门平级，QA 隶属于 QA 部，
行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。QA 的职责包括：负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作，项目经理是不能兼职做 QA 的。

控制图：又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表。
运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。
也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
因果图：又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。
它可以将各种事件和因素之间的关系用图解表示。
它是利用“头脑风暴法”集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。
帕累托图：帕累托图也被称为排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。
按等级排序的目的是知道如何采取主要纠正措施。
从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷，此项法则往往称为二八原理，即 80%的问题是 20%的原因
所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。
流程图：流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。
在企业中，流程图主要用来说明某一过程，这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

某企业针对实施失败的系统集成项目进行分析，计划优先解决几个引起缺陷最多的问题。该企业最可能使用帕累托图方法 进行分析。

通过阶段性的评审可以保证项目的质量。

项目出现了严重的缺陷，项目经理将项目团队和质量工程师召集在一起分析问题，查找原因，大家就此提出了三种不同的看法。此时宜采用流程图工具或方法来确定问题根本原因。

流程图：流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。
在企业中，流程图主要用来说明某一过程，这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

控制图是通过上限、下限来进行控制，主要在上下限之间则是符合要求的，通过超过了上下限，则说明发生了异常现象。
鱼骨图可以直观地反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

基准分析：在项目实际实施过程中或计划做法，以其他类似项目的实际做法作为基准，将二者进行比较，就是基准分析。通过这样的比较来改善与提高目前项目的质量管理，

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