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高杉尚孝 庆应大学经济学部毕业,美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职,负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》(日本经济新闻出版社)、《逻辑思考与交涉技巧》(光文社)、《实践!压力管理理论》(NHK出版)等书。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计,以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上,建构出一套体系,从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧,以及在背后支撑它的分析技术。本书从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内,阅读本书能够掌握解决问题的本质,提升解决问题的能力。
解决问题的基本步骤:
- 发现问题,并将问题分类
- 将问题转化成具体的课题
- 找出解决课题的替代方案
- 运用适合的标准,评估每项替代方案
- 选出最佳的解决方案,并采取行动
一、从发现问题到相处解决策略
1、如何掌握问题
1)问题的本质就是“有了落差”
-
所谓**“问题”,就是“必须被解决的课题”;“解决”**的意思是:做了决定便难以撤回
-
问题的本质是期望与现状的落差
所谓的“问题”,本质而言,是指期待的状况与现状之间的落差。 -
解决问题的作业流程:
先发现与期待产生落差的Problem,然后选定作为具体课题的Question,并找出作为解答的Answer。
2)问题分成三种类型
问题可分为三种类型:“恢复原状型”、“防范潜在型”、“追求理想型”:
- 从目的区分:恢复原状型和追求理想型
- 追求理想型的目标在于提升现状
- “用显在” 或 “潜在” 的观念来区分问题
- a、所谓“显在型问题”,是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。
- b、所谓“潜在型问题”,是指现阶段并为发生损害,但未来可能显在化的问题。
3)结合目的和时间,将问题类型化
- “恢复原状型问题”,在大多数的情况里,不良状态已全部显在化,因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
- “防范潜在型问题”,因为是目前并无大碍,但将来发生不良状态的问题,所以若以目的做气氛,可视为恢复(维持)原状型问题。
- “追求理想型问题”,其目标在于提升现状以达到理想状况,因此从“现状并无大碍”的观点来看,它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过,它与防范潜在型问题不同的是,即使置之不理,将来也未必会发生重大不良状态。
4)哪个问题优先解决?决定优先级
- 根据紧急性和重要性决定优先级
- 不紧急但重要性高的问题,最容易忽略
- 防范潜在型问题,预防和应对并重
2、如何解决恢复原状型问题
1)恢复原状型问题两大课题
-
恢复原状型的课题:分析原因、采取应对策略
-
分析原因:基于事实、掌握状况
- 分析是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类。换句话说,分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后,阐明其相互关系的一种脑力作业。
- 用数据和事实分解一件事的结构,便能掌握状况和原因
- 有些问题不需要分析原因
- 不良状态频繁发生,要分析原因
- 6w3h的基础架构,帮组你分析原因
- What:什么产生不良状态?什么样的不良状态?这可用于发生问题。
- Where:发生不良状态的地点在何处?发生的对象在何处?这适用于确定不良状态。
- Which:发生在哪个对象?这适用于面对数个性质相同的对象时,限定其中一个对象。
- When:何时发生不良状态?这是以时间序列来掌握状况,有助于分析原因。
- Who:为何会发生状态?这有助于询问、收集情报。
- Why:为何会发生损害?这是分析原因的主轴。
- How:在什么样的情况下发生?有时候这就是直接原因。
- How mach:损害的程度是什么?顺海多少金额?
- How many:顺海的数量是多少?
2)还可以用差异分析着原因
- 差异分析(variance analysis),它可以凸显出“差异性”。
- 标杆学习也是差异性分析。 所谓标杆学习,是指从同业中选出几家被称为“实物典范”的企业,与自家企业做对比,筛选出自身必须改善之处。
- 比较统一对象的变化
3)真的是这个原因吗?如何确定因果关系
-
所谓因果关系,是指原因与结果之间的关系。因果关系要成立,必须具备三项条件:
1)视为原因的因素(x)与结果(y)之间有关联性
2)视为原因的因素(x)发生在结果(y)之前
3)没有其它干扰因素。
-
所谓相关性,是指某因素与某因素同时发生的概率非常高。
3、如何解决防范潜在理想型问题
1)“预防”与“应对”并进
- 所谓预防潜在型问题,是指虽然目前并无大碍,但如果搁置不管,将来会发生严重的不良状态。
- 解决防范潜在型问题时,基本课题就是拟定出防患未然的”预防策略“,以及发生不良状态时的”应对策略“。
2)防范潜在型问题的两种途径
解决防范潜在问题的两种途径:
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由下而上法:从个别的状况和现象,思考可能发生的不良状态。
-
由下而上法的四个步骤:
a、从现状中确定必须注意的特定因素
b、假设不希望发生的不良状态
c、拟定预防策略,排除可能的诱因
d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略
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由上而下法:先假设最后会发生某种不良状态,再思考可能引发这个状态的个别诱因。
-
由上而下法的四个步骤:
a、假设不希望发生的不良状态
b、确定引发不良状态的诱因
c、拟定预防策略,排除可能的诱因
d、预先拟妥发生不良状态时的应对策略
-
3)危机管理是防范潜在问题,不是紧急处理
- 危机管理:以由上而下法进行分析
- 危机管理:确立预防策略,同时提升应对能力
- 风险分析就是找出可能破坏现状的潜在性不良状态的诱因;根据风险分析制定预防策略与应对策略
4、如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观,那就是追求理想是较佳的选择。
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1)规划性的思考,而非战略性思考
在拥有清晰的目标时,为达到目标,必须在切合实际的行动计划上,不断问自己要“如何做到” -
2)实践理想:如何解决规划性课题
行动计划的四要素:设定实现理想的期限、列出必要条件、学习技术或知识、制定实施计划
5、如何以“分析”发现问题
1)“发现问题”是很重要的能力
解决问题的原点在与发现问题的存在,换句话,就是发现期待的状况与现状之间的落差。
-
a、自己权限内的问题,才是“能解决”的问题
要拥有大格局的视点,但别超出自己的权责范围,要以当事者的身份脚踏实地解决问题。 -
b、问自己六个问题,有助于发现问题
- 现状与期待的状况之间有无落差
- 现状有没有发生什么变化
- 是否觉得哪个部分进行得不顺利
- 是否有些事情未达标准
- 有没有哪些事情不是你原先期待的状态
- 若置之不理,将来是否会发生重大的不良状态
2)SCQA分析,帮你发现问题、设定课题
SCQA分析(Situation - Complication - Question - Answer Analysis),是通过描述当事者的心理及状况,在发现问题的过程中,以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
- 利用“说故事”,强化SCQA分析
- 实践SCQA分析:
- S-原本稳定的状态描述
- C-颠覆现状、发现问题
- Q-列出待完成的课题
- A-各种设问题提出实施计划,包括替代方案及其评价
6、如何掌握问题的本质,制定替代方案
先发现问题,再设定课题,最后思考解决策略。
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对“问题”的定义,将影响到后续“课题”的范围,最终影响所采取的“策略”。错误的决策将使得问题更加恶化。作者认为,在这过程有几个需要思考:
-
a、问题背后的问题:课题的本质是什么
解决问题的第一步:明确说出本质课题;
正确设定课题,多想几种替代方案了;解决方案只选一个,但不能只想一种。而课题设定太表面,无法解决问题本质
课题的设定,决定了解答的范围。课题定义不同,想出的替代方案迥然不同 -
b、如何理性评价各种替代方案
针对课题制定解决方案过程中,尽可能梳理有效方案,同时针对不同方案进行量化评估,最终获得最佳可施行方案。作者阐述在评价方案时需要注意的事项,以及推荐了脑力激荡法(brain storming)或称头脑风暴。
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在评价方案时需要注意
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1、对替代方案制定需要注意:
先不做任何评价,列出所有解决策略
解决方案比选谨守伦理;
确认替代方案能否解决问题;
别把追求解答的手段当成解答本身;
还有哪些不可退让的“制约条件”;
思考你对替代方案的“期待条件”; -
2、对替代方案需要进行多维度量化评价
替代方案的评价标准必须明白清楚;
先给期望项目评分比重,再来评价替代方案;
别忘了进行方面评价; -
3、对于仅有一个解决提案,需要创造理想方案与其进行评价
实务上,会有单一提案的情况;
创造理想方案,评价单一提案;
比较最理想方案,以抑制偏见;
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用于执行的行动计划
行动计划:必须设计具体金额、日期、人员;
有好的解决策略,有能力执行吗;
要是没有相称的执行能力,怎么办;
确实将主旨传达给组织内部;
沟通优劣会影响行动结果;
二、情景分析,提升决策质量
1、情景分析反应快,笃定预测风险高
情景分析可以从环境变化的观点,系统地评价解决问题的替代方案。换句话说,情景分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程,能够提升解决问题时作决策的质量。
-
所谓**“情景”**是指描述一个环境的故事,在那个环境中充满有待解决的问题。简单的说,就是想象环境的未来蓝图。
- 特点:
- a、具有全局性;
- b、情景能表现各个风险因素之间关系
- c、各个风险因素未来将发生的变化
- 特点:
-
所谓情景分析,是在解决问题时,以不确定为前提,系统地评价各种替代方案。一般而言,情景分析是由三到四个脚本构成,表示风险因素之间的关系通常是多样的。
- 情景分析时对于未来可能的环境状况达成共识,然后将共识渗透进组织内部,着重于掌握脚本的拟定过程。
- 情景分析的优点:
- a、可以将不确定性带入解决问题的过程;
- b、事先以故事的形式,将环境可能发生的变化考虑在内,因此即便环境产生变化,但因为组织内部已经做好信息共享,所有能够迅速做出应对。
2、说未来的故事:制作环境脚本
-
制作环境脚本,是针对解决问题时对周边环境进行风险分析。制作脚本三步骤:
- a、掌握环境因素的结构:将环境中的风险因素视为一连串的相关现象,予以结构化;
- b、掌握各类风险的重要度:依据风险因素对于当事者的影响和不确定性,掌握各类风险类别的重要程度。
- c、制作环境脚本:以影响较大且不确定的风险因素为主轴,拟定不同性质的脚本。
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环境由哪些因素构成?哪些因素造成风险?掌握各种风险因素的重要度
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风险矩阵,矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响度(影响大在上方,影响下在下方);横轴表示风险因素的不确定性(不确定性高在右低在左)
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绘制风险矩阵时,需要注意:
a、风险矩首重罗列性:尽可能列举各种风险
b、锁定重要因素:运用因果关系、相关性、因子分解、等等缩小风险因素分为,锁定重要的因素。
- 以因果关系锁定:如果A因素是原因,B因素是结果的概率很高,那么大多数情况下只要锁定其中一项即可。
- 以相关性锁定:如果A因素和B因素没有因果关系,但是C因素一发生,有很高的概率会发生D因素,那么也只要锁定其中一项即可。
- 以因子分解锁定:从构成因素来分解某个风险因素,借以减少数量。例如,若X风险因素是由a、b、c 3个因子所构成,那么把a、b、c编入X当中即可。
- 以因子统合锁定:将多种风险因素群组化,借以减少数量。例如,若d、e、f 3个因子可以结合成Y,那么只要将焦点放在Y,将d、e、f移除也无妨。
c、分析,先求容易理解,再讲究精确度
d、天灾或灾害属于危机管理,别列入脚本
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3、解决决策选择顺序
- a、剔除超出容许范围的解决策略;
- b、思考环境脚本各状况的发生概率;
- c、考虑风险和报酬,在选择行动。
三、麦肯锡的强项:分析
1、分析要合乎逻辑,其实很简单
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逻辑性最基本的要求是“主张之后,提出论述”,也就是“说完想说的话之后,得好好说出理由”,让主张言之成理。
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逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述
论述跳跃,逻辑上便欠缺说服力;逻辑跳跃,问题出在“自以为是的默契”
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如何检查分析是否合乎逻辑?- 以对方的立场检视自己的逻辑。常用几种方式:
- a、用“后设认知”检视自己的逻辑。 在心理学的领域中,从高处往下俯视自己思考方式,被称为“后设认知”,换句话说,就是思考自己正在思考什么。
- b、自问“为什么这么认为”
2、“分析”的本质
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符合MECE原则的架构大致分为三种。
- 第一种:将分析对象区分成符合MECE的项目,有助于当事者理解分析对象的结构;
- 第二种:是用“流程”的概念掌握MECE的项目,有助于当事者理解分析的过程;
- 第三种:是使用由纵轴和横轴所构建的矩阵,来整理事物。
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MECE代表性架构:
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a、有助于结构性理解的MECE架构
- 思考事业战略的3C;
- 适用于业务分析的 ”五力“;
- 思考组织策略的”7S“;
- 拟定有效策略的”4P“;
- 分析推广策略的”促销组合“;
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b、分析流程的MECE性架构
- 显示企业机能流程的“商业系统”;
- 归纳消费决策流程的“AIDMA”模型;
- 保全品牌名声的“道歉启事”架构;
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c、以MECEW独立变量为轴所组成的“矩阵”
- 思考事业组合的“PPM矩阵”;
- 思考成长策略的“产品·市场矩阵”;
- 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”;
- 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”;
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分析架构是手段,而非目的。在发现问题和设定课题的过程中,终究必须了解,每一种架构的定位到底是什么。
3、如何分析策略、产业、组织、营销
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1)思考事业战略的“3C”
三个主题分别是:自家公司分析(Company)、竞争对手分析(Competitor)、以及客户和市场分析(Customer)
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2)适用于行业分析的“五力”
五力分析(Five Forces Analysis)是美国经济学家迈克尓·波特所提出的架构。五力 包含:
目前的产业竞争;新加入者的威胁;替代品的威胁;供货商的议价能力;购买者的议价能力。 -
3)思考组织策略的“7S”
经营策略(Strategy)、组织结构(Structure)、营运系统(System)、经营风格(Style)、职员(Staff)、组织技能(Skill)、共享价值观(Shared Value)
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4)拟定营销策略的“4P”
4P将营销策略分为产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)
4、如何分析价值链、消费行为、公关危机
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1)价值链
能显示出企业机能流程的”商业系统“,即是一种罗列出企业各项机能的架构,因此没有固定的项目。
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2)消费行为分析
AIDMA - 注意(Attention)、兴趣或关心(Interest)、欲望(Desire)、记忆/动机(Memory/Motivate)、行动(Action)
AIDMA可以从消费的流程中,具体检讨消费者所出现的心理状态与消费行动之间的联系。
- A:注意——吸引消费者注意,传递产品和服务的讯息。
- I:兴趣、关心——在消费者知道讯息之后,进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心。
- D:欲望——让消费者燃起想使用产品和服务的欲望。
- M:记忆/动机——让消费者记住产品和服务,进而想购买产品。
- A:行动——实际行动,购买产品和服务。
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3)公关危机
“道歉启事”的架构:道歉-》说明现状-〉分析原因-》说明应对策略-〉提出防止复发策略-》表明责任
5、矩阵分析:从个人职业发展到公司成长
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1)分析事业组合的“PPM矩阵“
产品组织者(PPM,product porfolio management)是企业用来检讨是否培育、维持、验收某项事业,以及是否从事某项事业撤退的分析工具)
有波士顿BCG开发策略的PPM矩阵,在横轴上表示自己公司的相对市场占有率,在纵轴上市场成长率(中长期的预测值),矩阵中四个象限分别表示:
- 问题儿童(Question Mark):相对市场占有率低,但市场成长率高的事业。
- 明日之星(Star):相对市场占有率高,而且市场成长率也高的舌叶虽然获利高,但必须注入大量投资
- 摇钱树(Cash Cow):相对市场占有率高,但市场成长率低的事业。不必追加大量投资,就能获利的摇钱树。
- 败犬(Dog):相对市场占有率和市场成长率都低的事业,没有什么未来。
-
2)思考成长策略的“产品·市场矩阵”
产品·市场矩阵(Product - Market Matrix),矩阵的纵轴为市场、横轴为产品,四个象限代表:
- 市场渗透策略:以既有产品进攻旧市场
- 市场开发策略:以既有产品进攻新市场
- 产品开发策略:对于目前的市场投入新产品
- 多角化战略:对新市场投入新产品
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