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ITSM，又名IT中的ERP。出发点是让IT向服务型组织转变，合理利用开发资源，完善配套IT流程，并沉淀IT能力。ITSM普遍采用ITIL理念，分为事件、问题、变更、配置、发布五个核心模块。公司全员对于IT的认知，80%来自运维服务人员。客观来讲，运维人员，一般与“服务”二字很难沾上边的。且方式较野路子，有问题，电话直接call，技术人员直接解决。特别涉及到桌面问题，很可能是重装个系统，按照打印机驱动，服务人员每日响应呼叫，奔波在现场。应用系统问题，大问题到还好，需要BA定位。小问题，例如bug、权限、账户开通，也是直接打到开发人员获取支持。有的产品不稳定，总有bug，问这一周做了什么？技术答曰忙于运维，可到底出了什么问题，保留记录有限。因此急需ITRP，IT资源规划管理。

ITSM是个有意思的项目，业务方为IT内部。业务调研只需在大屋子内转一圈，挨个调研各产品/项目团队需求。项目总会涉及到数据、组织、流程。借着项目，推出需求变更流程、问题处理流程等IT流程；汇总、整理保存在本地、SVN的知识文档；整理问题分类，细分到三级，一级为四大类，基础架构支持、应用系统、桌面支持、信息安全，二级为应用系统或处理单元，三级为功能模块或功能点。这样一份清单即可看出IT能力的全貌。

系统上线运行效果不如预期，没有得到IT内部用户的认可。这就很值得反思，IT做给IT的如此简单系统，都不好用，那做给其他部门或企业级的大项目呢？原因，一是普遍问题，立项时没有想清楚，当初是由运维部门主推，其他部门、应用系统团队参与意愿不高（现状也是如

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