读《笑着离开惠普》有感(3篇)

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2024年6月8日发(作者：)

读《笑着离开惠普》有感(3篇)

第一篇：读《笑着离开惠普》有感

笑着离开惠普，这是一本由惠普资深级元工高建华根据自己

在惠普多年工作经验所撰写的职场小说，其实与其说他是一本职

场小说，我倒觉得你不如将他看为是一本有关惠普企业文化宣传

的自传小说更好。对于那些渴望了解惠普企业，想象进入惠普工

作的IT界人士而言，这或许是一本很好的入职指南，但惠普是否

就真如高建华在书中所言的那么“人性化”和“个性化”呢?我倒觉

得未必。

优势分析：

作为一本职场小说而言，高建华从多个方面详细讲述了企业

文化发展的必要性及重要性，他以惠普为例，详细描述了企业在

高度发展的同时也要加强“以人为本”的重要性，并用许多实例讲

述了绩效考核及薪酬管理、如何作好一名管理者，如何加强与领

导、与平级、与下属之间的沟通与交流等技巧。如果说《杜拉拉

升职记》是一本引领职场新人进入HR行业的入门书，那么《笑

着离开惠普》则是一本如何让你做好HR管理者的书。

劣势分析：

虽然这是一本较好的HR管理者阅读书籍，我在最初阅读该

书时，也持有较好的学习心态，但不幸的是，在偶然的一次与人

交流时恰好碰上了一位正在惠普工作的朋友，他当时正好看见我

在看这本书，于是就毫不留情的对我说了句，高建华说的有七成

是假的，惠普在某方面而言确比许多国营企业、民营企业、私营

企业的企业文化做得好，在管理方面也更加人性化一些，但如他

在书中所的种种美好状态却完全是不存在的。所以在事实上的惠

普企业如果一名低层员工或提出辞职也绝对不可能会有高层领

导出面挽留，他们在HR管理方面也绝对没有高建华所说那么优

异和人性化。自从听了这位朋友所说的话后，我回家又仔细阅读

了一遍这本书，从中感觉到。确实是，一名几次离开惠普又返回

惠谱的老员工，他敢于以惠普的真实企业文化来著作，想必是经

过了惠普的高层领导所认可或者是默许的，以他与惠普的交情而

言，也是绝对不可能会将惠普灰色的一面交待给我们所知的，当

然我相信惠普内绝对没有象华为一样的严重的“狼性文化”理念

或是非常不人性化的严格管理条例，但是我也绝对不太相信惠普

就真如高建华所言的那么优秀和完全的人性化。

总结：这本书对于一些想更深入了解HR工作实质和提高HR

工作经验的来说，还是比较有借鉴价值的，但对于那些想真实了

解IT企业、惠普企业文化内函或是现状的人来讲就有一定的蒙

蔽性和欺骗性了。所以需要购买阅读的朋友们在买之前可以先考

虑一下是否适合自己，另外这是一本完全的教科类读物，对于那

些喜欢阅读情节的朋友来说，可能也略有枯燥之感，请大家在购

买时稍加留意。

第二篇：读《笑着离开惠普》有感

高建华曾经担任中国惠普公司高管，最后离开惠普三年后写

了《笑着离开惠普》一书，从书的内容来看，大概很多东西都是

他从事管理咨询期间的材料整理而成，较少涉及自身工作的故事，

显得有些不够饱满。

作为全球PC业届数一数二的IT厂商，惠普一直备受关注，

几个月前的“电话门”事件倒是闹起了不小的风波。《笑着离开惠

普》没有写我们感兴趣的那些事情，我觉得，所谓的“惠普之道”

也不是本书的主体，管理中，一些操作性的技巧——“惠普之术”

倒是很值得我们学习。

但作者好像没有发挥所长，指教市场营销方面的的“惠普之

术”，在人力资源管理方面和战略管理方面的介绍比较多，从招聘

面试，员工培训，绩效评估还有薪酬设计管理最后到企业文化，

跨国企业的制度之完善简直令人折服。

比如为防范招聘走后门，在面试环节上组成面试小组，由用

人部门经理和平级业务相关经理构成，人力资源部门做辅助工作，

一方面防止人力资源管理部门筛选太抽象，另一方面将面试人的

利益和用人部门利益联系上，又牵制用人部门的权力，可谓一举

多得。

在绩效考评上，做了很多细化工作，而不是笼统地由领导或

者同事打打分。例如考评团队合作精神时，就由相关的经理和员

工来考评，其上级管理者不仅要根据下属表现打分，还要把具体

的事件写在上面作为打分的依据。总是把考评的权力放在被提供

服务的人身上。用里面的话来说就是“帮别人其实就是帮自己，因

为你不知道哪块云彩会下雨。

更为完备的是，员工还有权力在业绩评估报告上填上自己对

此评估的意见，不接受时越级申诉，由给员工做考评的管理者的

上级来沟通解决。防止了直接管理者揽权和独大。

在薪酬的设计和管理上，保持绩效考评与薪酬设计的挂钩，

但工资与考评分数不是简单的线性相关。工资会与员工级别(共

16级，行政和非专业技术岗位1-6级，专业技术岗位7-9级，

销售7.5-9.5级，一线管理10-11级，二线管理12-13级，高层

14-16级)，考评分直接决定工资浮动，但通常是在某一级别范围

内，只有当员工多次考评分达到最高分5分时，才能进去到更高

的级别，这时候在考评表上对员工的要求便更高了。如此无止境

地激励员工往上走，减少职业天花板的效应。

薪酬管理上为防止员工中途离职，总是把奖金分几次发放，

奖金在一月和七月发，而分红在5月和7月发，占据员工离职最

可能的月份。股票的期权在国内很多企业都有，大概大家都意识

到了股票期权的“金手铐”作用，让员工被动地依附在企业利益上

来。

此外在薪酬管理中严厉惩戒透露工资者，“不追究问的人，而

追究说的人。”保证了员工薪酬的不透明。

战略规划上，惠普做的更细致。不想国内企业依赖几个高层

和智囊闭门造车地搞一个不切实际的乌托邦出来。而是让所有部

门的管理人员参加讨论制定，“当局者迷，旁观者清。”并邀请专

家在局外指导。不但协调了各方面的利益，还让这种利益上升到

公司的整体利益中来。战略的执行上，更是敲定便做，限定时间，

责任到人。不留下制度的空子。

十分独到的是惠普的“销售漏斗”模型，将客户资料掌握在公

司手中，按照成功可能程度分级，一来避免了销售人员带走客户，

二来又方便的公司的跟踪监督。

还有惠普倡导的管人比管事重要，员工主动离职不是背叛，

让专业的人做专业的事，制度不惩罚好人都很有人性化的味道。

TIPS：基层经理用30%的时间用于管人，中层管理者用50%

的时间管人，高层用80%的时间管人。

第三篇：读《笑着离开惠普》有感

看这本书，完全是因为我们人力资源老师的`推荐，她想让我

们体会一下惠普那种给人一种家的感觉的人力资源制度。

想这种管理学速成的书籍比比皆是，管理的精髓也不是一本

书能够教给我们的，辩证的看待它，了解一下惠普，了解一些特

别的方法就够了。我没有仔细的一字一句的去读，只是泛读而已，

不了解为什么他说苹果不是一家好企业，今天，也许惠普已经赶

不上苹果了吧!

摘几句我比较认同的话吧：

1.一个人说自己没时间，是因为他不重视某件事情。

2.惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人

都有选择自己发展方向的权利，员工对自己的事业的关心肯定排

在对公司的忠诚面前。

3.员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品

的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产

品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训一

举多得。员工培训是投资而不是成本。

4.其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上

爬而已。

我最最欣赏惠普的就是以上的第2点，一个企业如果能够意

识到这点，那么它永远不会把员工离职当作一种背叛的，就想作

者一样，我相信，无论出于什么样的理由，当他面对离开时惠普

对他做的种种，他是自责并且惭愧的。每个人都想要得到自我价

值的提升，那么在不损害集体利益的情况下，每个人都权利去追

求机会，就像出国留学一样，这不是叛国，相反在某种程度上却

是一种爱国的表现。

对于书上的内容，那是一个我还没有接触过的世界，我不全

评论，只是对于高建华这种离开企业后，无论是拍马屁还是出于

真心，这种对待“故人”只有赞扬的态度值得每个人去学习，如果

我们自己都不尊重自己曾经呆过的企业，那么别人，更不会去尊

重。

本文标签： 员工企业管理考评方面