解读《重新定义团队》 脱水精华版

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2023年12月13日发(作者：)

解读 《重新定义团队》 脱水精华版

谷歌在全球的雇员超过九万名，其中不乏各领域最顶尖的人才，根据职场社交网站领英的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地财富杂志更是五次将谷歌评为全美最佳雇主最佳雇主是从人才管理的角度进行的一项评比考量，包括员工的满意度公司对员工的尊重程度员工的流失率等内容，本书作者拉斯洛博克是耶鲁大学工商管理学硕士曾任谷歌首席人才官专门负责为谷歌招募培养优秀人才，他任职期间，谷歌在世界各国的最佳雇主评比中上榜了100多次2014年拉斯洛被人力资源经理杂志评为十年内对人力资源行业影响深远的十人之一拉斯洛认为，出色的人才管理是谷歌取得今日成就的关键要素之一。在这本重新定义团队中他就结合自己在谷歌近十年的工作经验，从人力资源的角度为我们讲述谷歌如何招聘顶尖人才，以及如何通过合理的管理，让这些顶尖人才更出色，更自由，也更开心地完成工作，更重要的是谷歌的人才管理方法不只是只有谷歌才能用拉斯洛认为，不管你是管理一个小团队还是领导一个大企业谷歌成功的秘诀都可以复制。下面我将分三个部分，为你解读这本书第一部分谷歌如何招聘顶尖人才，第二部分谷歌如何让顶尖人才发挥作用，第三部分，谷歌如何留住顶尖人才。我们首先进入第一部分，谷歌如何招聘顶尖人才顶尖人才的好处不言而喻，他们能继续引领技术革新，例如谷歌大脑团队的负责人杰夫迪恩就是一位了不起的技术专家也是谷歌搜索算法背后的核心人物，他研究出将索引存入内存中，而不是从磁盘中读取的方法，将搜索效率在原有的基础上提升了三倍。算法的改进，让用户拥有了更好的搜索体验，也让使用谷歌成为一种习惯，很多公司在招聘的时候都觉得招个普通人才就可以了，等他进入公司之后再花成本培训，他让他的能力变得顶尖，但谷歌认为这个方法并不可取，顶尖人才不是培训出来的，例如爱因斯坦在瑞士专利局发现了狭义相对论并不是因为瑞士专利局给他做了什么培训，而是因为瑞士专利局的工作很清闲，爱因斯坦有时间做自己想做的事，而且培训的效果也未必有公司想象的好，有研究发现，多数公司的培训都没有发挥应有的作用，例如根据2005年的一项企业调查只有10%不到的培训内容被员工应用到工作实践中，因此，谷歌决定将更多的成本投入在招聘之上只招行业前10%的顶尖人才，不过这些顶尖人才并不好招。重要的原因是绝大多数顶尖人才在现有的岗位上享受着成功并没有在找工作，例如谷歌的人员发展副总裁凯瑞没曾经连续四年拒绝拉斯洛的邀请，在拉斯洛的不断攻势下他才同意加入谷歌那么谷歌如何寻找和面试筛选行业顶尖人才呢，我们先说搜寻人才，谷歌的方法是建立自己的人才库主动与人才建立联系早期的谷歌每年只招几百人，应聘者主要来自在职员工的推荐和校园招聘，谷歌员工都是行业的顶尖人才，他们推荐的应聘者都是跟自己一样优秀的人，而校园招聘，谷歌只锁定美国最顶尖的八所常青藤大学的优秀毕业生。随着谷歌规模的壮大，靠员工推荐和常青藤大学的毕业生已经不能满足招聘需求了，2009年起，谷歌开始建立自己的人才库，比如通过领英这类职场社交网站以校友网络得到某名牌大学的校友数据库信息，谷歌的内部招聘团队还会分析行业中最出色的几家公司汇总这些公司的员工名单和谷歌员工一起评估哪些人适合来谷歌工作对于合适的人选，谷歌会主动发出邀请与候选人建立联系并长期跟踪他们的情况，例如谷歌高级副总裁杰夫胡贝尔亲自招聘过一名工程师，胡贝尔和这名工程师建立了长达十年的关系才将他招入谷歌。以上就是谷歌寻找人才的方法找到了人才还要通过面试来确定他们是否真的适合谷歌，接下来我们来讲，谷歌是如何面试人才的很多公司在招人的时候，主要决定权是在部门经理的手里，但谷歌的面试由招聘委员会负责。招聘委员会由不同部门的高管组成，它们共同决定招聘结果部门经理并没有最终决定权这么做的一个好处是避免了部门经理，因为私心而降低用人标准，有的时候部门经理会希望聘用一位朋友或者是卖人情给某位大客户，谷歌的方法是让利益相关者回避，即使是创始人也不例外，例如Youtube现任CEO苏珊沃西基他来谷歌之前就和创始人拉里佩奇和谢尔盖布林交好，但聘不聘用他是委员会说了算。采用委员会招聘的第二个好处是避免了一线用人部门的妥协，如果一线经理很长时间以内都没能招到合适的员工就会因为心急而放低标准，比如多数公司在招聘行政助理岗位时都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要应聘者投了简历都能得到面试机会，为了公正的评价，应聘者，谷歌也对面试流程进行了标准化处理，在面试应聘者之前，面试官会收到一封面试指导邮件，邮件里包含了应聘者面试的岗位应该测试哪些能力以及测试这些能力的方法，此外，谷歌的每一轮面试也会从不同的侧重点去考察应聘者的能力初试主要测试应聘者是否具备解决问题的能力，比如招聘程序员，谷歌会直接要求应聘者写一段代码解决一个难题，谷歌还会花大量的时间更新题库，避免应聘。或者提前知道答案，复试主要测试应聘者的责任心协作能力，因此面试题主要是采用行为和情景结构化题目行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并与谷歌的工作要求做对比。比如让应聘者讲讲曾经领导过的项目看应聘者是否符合谷歌的需求情境测试会虚拟一个与工作相关的场景，比如问应聘者一些假设性的问题，假如同事反对你的方案，你会怎么做。最后招聘委员会将通过复试的应聘者提交给高管审核高管审核，侧重于应聘者是否适应谷歌的文化，比如应聘者是否接受谷歌公开透明的文化以上就是第一部分内容，谷歌将主要精力放在寻找和筛选人才上，首先他建立了自己的人才库长期跟踪行业中的顶尖人才，其次，谷歌将招聘的决定权给了招聘委员会，而不是一线的部门经理，为了公正的评价，应聘者，谷歌还采用标准化的面试流程，通过多轮面试来评估应聘者的综合能力顶尖人才招进来，如何让他们发挥作用，这就是接下来要讲的第二部分，我将从三个方面来说，第一个方面给顶尖人才充分的自由度，谷哥认为，对于顶尖人才不能像流水线员工那样告诉他们应该做什么，不应该做什么，每一件事都规定死谷歌的做法是给予人。

还充分的自由度，让他们去探索前沿领域，比如谷歌在内部实行了20%时间制员工在完成工作之余可以分出20%的时间做自己认为可行的项目，谷歌也大力支持员工的20%项目，谷歌的街景三轮车就是工程师利用20%的时间开发出来的谷歌街景是在谷歌地图的基础上开发的，它可以让人们在访问地图时更加直观的看到街道的实景为谷歌采集街道的工具是街景汽车，然而街景汽车无法进入一些狭窄的街道，一个谷歌工程师在西班牙度假时发现了这个问题，假期结束之后，他利用20%的时间设计了一款街景三轮车用于采集狭窄街道的实景，后来街景三轮车又被改造成滑雪车用于拍摄温哥华冬奥会的滑雪项目，这些都得到了谷歌的大力支持，对于本职工作，谷歌也同意。给予员工充分的自由度，这体现在公司目标的设定上，谷歌实行的是OKR绩效管理方法OKR的全称是objectives and key results中文意思就是目标和关键结果其中o也就是目标必须具体可度量可检验，如果你达成所有KR也就是关键结果就能完成目标，比如目标是将搜索质量提升10%相应的关键，结果是更好的搜索相关性，也就是搜索结果对用户来说都有用以及更短的等待时间，也就是用户多快能找到结果只要这两项关键结果达成了就能完成目标OKR能帮助员工弄清楚要达成目标，什么是重要的，什么是不重要的更重要的是在谷歌OKR的设定是自下而上的，能给予员工一定的自由度，调动他们的主人翁精神，在每个季度开。的时候，谷歌创始人拉里佩奇都会设定公司的大方向，然后鼓励员工根据这个方向自主设定目标和关键结果并由此确定团队的目标，因此基层员工理解自己做事的意义，能主动去发现并解决前沿问题，打个比方，医生要求你降低血压，以便参加马拉松比赛，你可能会心不甘情不愿地接受他的建议，但如果你是出于自己的意愿要参加比赛，那么你就会非常主动地配合医生的建议，而且谷歌的OKR是透明的，上至首席执行官，下至一般的员工，每个人的目标都是公开的，这也方便每个员工把自己的个人目标和公司计划联系起来更多地参与其中，与其他团队通力协作，在制定目标的时候，谷歌鼓励员工疯狂一点。创始人拉里佩奇就说，当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现他你也仍然会取得一些不小的成就，但疯狂也得有限度，谷歌有两项措施来保证员工的目标，既有挑战性又合理，第一个措施是70%原则，也就是说，如果目标只完成了70%说明目标设置是合理的，比如OKR目标是将搜索响应时间缩短十毫秒，最终响应时间缩短了七毫秒刚好完成了70%说明目标定得正好，如果轻松就缩短了十毫秒，说明目标定低了70%的原则也适用于整个公司的战略，谷歌会将70%的资源投入到现有的赚钱产品上，比如搜索引擎和广告等核心业务，其余的30%投入到更加疯狂的目标上，不过疯狂的目标，要想获得公司的追加投资必须先接受。资源稀缺的检验检验的标准是产品在没有公司营销费用的支持下，还能获得成功，例如2008年上线的谷歌Chrome浏览器这款浏览器上线时没有获得任何市场营销资金完全靠自己优越的性能积累用户，当用户人数冲破七千万时，公司才同意加大投资，通过市场营销为产品助力保证员工制定合理目标的第二个措施是奖励失败者要想让员工愿意冒险公司必须解决员工的后顾之忧，也就是为失败者兜底。例如谷歌之前有过一个产品叫Google wave，它是集电子邮件文本协作视频聊天于一体的产品，这就好比你可以在开视频会议的同时发一封邮件，给同事你们一起在线编辑一份文档以上工作只需要Google wave就能完成这是一个疯狂的想法，迄今为止还没有哪一款社交产品能集成这么多的功能，然而上线一年之后，谷歌因为用户数量没有达到预期关停了这个产品，虽然这个产品失败了，但是为团队中没有任何人被炒鱿鱼，其中多数人还得到了公司的重用，原因在于他们的项目敢于挑战疯狂的目标，这次失败，也创造了许多宝贵的成果，比如谷歌加和谷歌邮箱的一些技术就是从V5平台上移植来的，以上就是帮助顶尖人才发挥作用的第一个方面给顶尖人才充分的自由度，接下来我们讲让顶尖人才发挥作用的第二个方面保证考评的。公正性公正的考评可以让做出了成绩的员工得到应有的回报，而不公正的考评则会大大降低员工的积极性，在谷歌绩效不是由直属领导一个人说了算的部门经理给员工初评后，谷歌还会组织复核，对考评结果进行校准，拉斯洛认为，正是校准这个环节让谷歌员工对考评的满意度是其他公司的两倍，再进行考评校准的时候业务类似的团队的经理们会聚在一起复合员工绩效，比如五个不同产品的销售部门经理共同复核手下的100名员工的绩效，因为每个经理对员工的期待不同，对绩效标准的理解也不同，就像在学校里有的老师打分严一些，有的松一些复合的过程，能够消除这种差异，为了避免经理们集体做出糟糕的决定，在每次开校准会之前，谷歌还会给他们发一份材料描述考评人员常犯的错误。其中一个常犯的错误是近期偏差，它指的是考评人会更加看重员工的近期表现，如果本周某员工与考评人开过一次会且在会议上表现出众，之后再校准会考评人就有可能提高对这名员工的评价在校准会上经常能听到考评人们互相提醒，稍等这是近期偏差，我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的讲完了谷歌如何公正的考评员工，我们再来说说让顶尖人才发挥作用的第三个方面，助力末端员工考评完了，总会有员工的绩效不尽如人意，很多公司的做法是解雇处于末端的员工，而拉斯洛认为这么做是有问题的，因为如果员工从工作的第一天就了解到不管工作有多么优秀，团队里都将有一个人会因为得了差评，而被解雇结果就是员工的注意力都放在内斗上，而不是与其他公司竞争而绩效。排名靠后的员工也会生活在失败和恐惧的煎熬中担心随时都会被解雇，还如何专心工作呢，谷歌相信自己的招聘流程是严格的加入谷歌的员工都是顶尖的人才员工工作上遇到困难只是暂时的，可能因为做事方法不对也可能是因为不适应环境，因此谷歌在做出解雇决定之前会先帮助员工走出困境，助力末端员工的方法有两种，第一种是为这些员工提供培训和辅导，帮助他们改善做事的方法要注意的是，这与招聘员工，然后培训他们是不一样的，此时，谷歌的培训仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每一个人助力末端员工的第二种方法是为末端员工改变工作环境，如果培训没有效果，谷歌会帮助末端员工在公司的内部换一个岗位通常调岗之后，这个人的绩效能够提升到平均水平，如果改变环境。还不能让员工提升绩效谷歌才会解雇他，但这也并不意味着这名员工很糟糕，他只是可能不适合为谷歌工作而已，例如拉洛斯曾经解雇过手下一名员工，三年之后，这名员工升任了一家财富五百强企业的首席人力资源官事业蒸蒸日上，她说新公司的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他谷歌的这套方法逐渐得到了同行的认可，2013年11月，微软宣布取消强制性的末位淘汰制，因为在此之前，微软的绩效文化，让员工把精力都放在了与同事的比较上，这让微软一度错失了移动互联网时代的机会，以上就是第二部分的内容我们从三个方面讲了谷歌如何让顶尖人才发挥作用，第一个方面是给顶尖人才充分的自由度，这包括百分之二十十监制和OKR工作法。第二个方面是保证考评的公正性，让做出成绩的员工得到应有的回报，方法是校准绩效和避免主观因素的干扰，第三个方面是助力末端员工对于末端员工，谷歌不会直接解雇，而是和员工一起找到解决方法，比如做针对性的培训或者换岗，最后我们进入第三部分，谷歌如何留住顶尖人才，很多人都知道，谷歌为了留住人才提供了很多福利，比如免费的餐饮和通勤车，但留住人才更重要的是让人才开心的工作，这里我们主要介绍谷歌的两个方面的举措，第一个方面是培养让员工满意的经历，有的时候员工并不是不满意公司，而是不满意糟糕的经理培养让员工满意的经理是留住顶尖人才，降低流失率的关键2010年拉罗斯做过一个换岗实验，他把考核优秀的60名员工调入绩效最差的经理团队第二年这60名。成功不仅绩效大幅下降，而且还产生了离职的念头，也就是说，一个优秀的人才是不愿意再差劲的经理手下干活的如何培养让员工满意的经理呢，谷歌的做法可以归纳为三步，第一步是设置评价经理的标准，这个标准完全由员工决定2008年谷歌推出了一项调查方法叫做谷歌员工幸福指数调查他反映了谷歌员工最关心的问题，其中一项是关于经理的根据这个调查，谷歌人力资源部门搜集了员工对经理的前十项要求作为评价经理的标准，比如做一名好的导师给团队授权，不随便插手下属的工作关心团队成员的成就，第二步是给经理打分，员工按照预先设定的问题，对经理进行抽样面试，部分问题就来自前面说的那十项要求，根据经理们的面试表现员工还要为经理一些反馈意见，第三步。改善经理的满意度拉斯洛将面试评分和反馈意见与获得过最佳经理奖的经理做对比，从而找出需要改善的经历与帮助末端员工类似找出平庸的经理是为了有针对性的帮助他们改善，比如某个经理在沟通聆听方面得分比较低，他可以参加职业谈话的培训，经过两年的努力，谷歌员工对经理的满意度稳步提升到2012年，谷歌经理的平均得分从83%的满意度上升到88%就连表现最差的经历也有所改进，满意度从70%上升到了77%，接下来讲留住顶尖人才的第二个方面差异化的薪酬制度，大多数公司执行严格的薪酬制度为工资设定上限，例如公司会允许工资与市场水平上下幅度最优秀的员工能拿到高于市场水平30%的工资平均水平的员工，每年能加薪。3%左右，特别优秀的员工能够加薪10%位工资设定上限有一个很大的缺陷，会造成人才的流失，假设你是一名顶尖的销售人员销售业绩极好，为公司做出了很大的贡献，第一年你或许能拿到10%的加薪，但是第二年只有7%之后是5%很快你的工资就达到了所在级别工资的上限薪水再也不会增长适时的升值可以为你争取到一点薪资空间，但是你很快又会达到下一个级别的工资上限对于一名优秀的员工来说，理智的做法是跳槽因为优秀的人才在雇佣市场上有很大的议价能力，很多公司甚至愿意用翻倍的工资来吸引优秀人才，而谷歌执行差异化的薪酬制度来避免顶尖人才的流失，这主要表现为两点，第一点是差异化的工资体系，在谷歌个人工资完全取决于他所做的工作。能够带来的价值做同样工作的员工，由于它们产生的价值不同工资差异很容易达到三至五倍，有的时候谷歌还会为特别优秀的员工预留了足够的工资空间，同一岗位的工资差异有时会高达百倍以上，在谷歌甚至还会出现这样的情况低级别员工的工资比相对高级别员工的工资高很多，第二点是不平均的奖金在很多公司里做出巨大贡献的人并没有得到相应的奖金，因为参与利润分配的人数太多，所有人的奖金被平均分摊了谷歌坚信对做出卓越贡献的员工应该慷慨，因此采用了不平均的奖金制度，如果最优秀员工创造的价值是平均水平，员工的十倍，那么他们最少也应该得到五倍的奖金，为了不超过预算就只能给水平一般的员工更少的奖金，比如整个2005年，谷歌总计向11个团队颁发了超过。

4500万美元的奖金，而其他团队的奖金则少得可怜。要有效实行这种极端的薪酬政策需要具备三种能力，首先能区分哪些价值是由员工创造的哪些价值是由于环境因素造成的，比如市场环境突然好转，或是谷歌的品牌效应，其次是我们提到过的考评的公正性公正的考评可以让没有拿到高工资和高奖金的员工心服口服，最后还要有充分理解薪酬政策的经历，他必须有能力给没有拿到奖金的员工解释清楚，谷歌的奖金政策以及指导员工如何拿到高额的奖金，否则只会孕育嫉妒和仇恨以上就是第三部分的内容为了留住顶尖人才，谷歌除了提供福利还做了两方面的努力，一是培养让员工满意的经历，第二是通过差异化的薪酬制度来留住顶尖人才讲到这里重新定义团队就为你解读完了作者拉洛斯博客曾经在谷歌做了十年的首席人才官。他从人力资源管理的角度为我们揭秘了谷歌的人才战略，我们再来简单回顾一下第一谷歌认为，与其招个水平，普通的人才不如直接把顶尖人才招至麾下，为此他打造了人才库不断的跟踪人才的进展还规范化面试流程，第二，为了让顶尖人才发挥作用，谷歌首先给顶尖人才充分的自由度，其次是重视考评的公正性再次助力末端员工第三为了留住顶尖人才，谷歌一方面培养让员工满意的经理，另一方面实施差异化的薪酬制度，今天人才已经成为公司竞争的重要战场，在谷歌人始终被当作企业的重要财富，谷歌的管理层始终将发掘培养和留住人才，作为公司最高战略而这也是谷歌成功的根本好了，重新定义团队这本书就为你解读到这儿听书笔记在下方我们明天见。

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