《战略人力资源管理》

西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？

如何理解战略人力资源规划的五个维度？

如何理解人力资源管理扮演的“战略伙伴角色”？

什么是战略人力资源管理？

在现实中，战略人力资源规划的执行主要由哪些人员负责？

战略管理模型与人力资源管理模型有什么联系？

人力资源管理都基于战略吗？

从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。

为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？

从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？

什么是战略人力资源管理？请结合自己的认识阐述之。

什么是人力资源开发？人力资源开发分为几个步骤？开发内容有哪些？

什么是绩效？什么是战略绩效？绩效与战略有何关系？

解释战略人力资源规划模型的要点。

举例说明战略人力资源规划的程序。

资源对于战略意味着什么？

什么是战略人力资源规划？请简述之。

如何理解战略地图与战略中心组织？

战略领导力与战略执行力之间是什么关系？

战略领导力开发具有什么特殊性？

名词解释：战略生产力

人力资源管理都包括哪些实践活动？

名词解释：战略管理

名词解释：战略领导力

名词解释：战略执行力

如何有效开发战略执行力？

为什么说人力资源是第一资源？

提升组织战略生产力有哪些有效途径？

如何理解学习力与战略生产力的关系？

名词解释：人力资源管理

蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？

开发战略领导力有哪些特殊性？

联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？

西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？

“未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。”如果你是格兰仕集团人力资源管理的重要决策者和主要领导者，你会为格兰仕未来十年战略目标的实现，制定什么样的人力资源规划？

名词解释：战略绩效

请简要说明人力资源选拔的程序。

人力资源选拔测试技术有哪些？

名词解释：人力资源培训

解释战略薪酬设计原则。举例说明。

试解释人力资源开发需求分析的重要性。

薪酬福利制度与组织战略有什么关系？

名词解释：人力资源开发

大型企业的人力资源开发主要包括哪些内容？

名词解释：人力资本

名词解释：战略

联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？

请说明人力资源选拔的程序。

沃尔玛公司的人力资源管理战略与公司发展战略有何联系？

名词解释：无形资源

绩效管理应该遵循哪些原则？为什么？

开展绩效管理活动应该遵循哪些原则？为什么？

请简述学习力的内涵。

如何建立有利于产生激励作用的组织内部管理制度？举例说明。

什么是绩效管理的客体？举例说明。

绩效管理中常见的错误有哪些？

获取信息在绩效管理中有何重要意义？

名词解释：学习力

名词解释：绩效管理的方法有哪些？

名词解释：绩效管理

什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？

绩效管理的主体如何确定？举例说明。

中国的工会组织采取什么样的管理模式？

为什么要进行绩效管理？

“成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。”你对这一观点有何评价？为什么？试举例说明。

“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”让员工“心安”有什么重要意义？为什么？

名词解释：压力面试

如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？

绩效考评与绩效管理之间有何关系？举例说明。

名词解释：能力信息

如何理解绩效管理模型？

飞利浦公司打算“不再直接聘用大学生”，而是先和中介公司签约代理招聘，经试用后再从中选择合适人员正式聘用。简要分析这种做法的利与弊。

工商组织和公共部门的绩效管理有何区别与联系？请阐述之。

正确

名词解释：薪酬

名词解释：招聘

名词解释：信度

名词解释：关键绩效指标

为什么要保护员工权利？

福利有哪些类型？结合本地实际情况说明。

名词解释：雇员权利

货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？举例说明。

什么是面试？面试主要包括哪些内容？

名词解释：平衡计分卡

福利与薪酬相比，谁的激励作用更大？为什么？

名词解释：福利

工作分析对于招聘有何作用？为什么？

组织和谐文化建设有何重要意义？请阐述之。

名词解释：工作说明书

名词解释：效度

员工有哪些权利？

招聘与选拔有何区别？

请简述工作分析的方法。

内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？请举例说明。

什么是工作分析？工作分析按照什么步骤进行？

高质量福利设计需要考虑哪些因素？为什么？

请介绍几种重要的测试技术。

名词解释：集体谈判

什么是效度？请举例说明。

举例说明什么是趋势分析法。

名词解释：面试

举例说明什么是德尔菲法。

薪酬与福利有何联系与区别？请简要举例说明

什么是工作规范表？工作规范表有何作用？

面试中常见的错误有哪些？

选拔人才的通用标准有哪些？

如何有效地解决这一问题？请设计一具体实施方案，并对方案实施情况进行一下预估。

合理的、效果良好的高质量福利项目在设计中应该注意什么？

组织用于约束员工行为的规则应该具有哪些特性？请简述之。

名词解释：选拔测试

什么是薪酬？什么是福利？两者有何联系与区别？举例说明。

什么是关键绩效指标？请举例说明如何运用关键绩效指标方法考评绩效？

选拔人才的标准是什么？

什么是信度与效度？请举例说明。

简要介绍美国工会组织演变的历史。

名词解释：工作分析

什么是平衡计分卡？

非货币薪酬意义何在？结合具体案例说明。

研究并概括出礼来公司薪酬福利制度的特点。

如果你是中国一家大型国有企业的CEO，你认为礼来公司在薪酬福利制度方面的哪些做法值得借鉴？哪些做法在你的企业行不通？为什么？

名词解释：工作规范表

什么是信度？请举例说明。

外部招聘有哪些优势和劣势？举例说明。

内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？

货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？非货币薪酬意义何在？举例说明。

在实际工作中，工作分析的具体步骤有哪些？

你对飞利浦公司“人招进来先看不用”的做法有何评价？

举例说明什么是马尔科夫分析法。

请评述海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。

在格兰仕的成长与发展战略中，人力资源战略应该如何发挥作用？

人力资源管理和战略管理有什么联系与区别？

题目：战略

题目：绩效管理的方法有哪些？

题目：战略管理模型

题目：人力资源培训

题目：工作分析

题目：绩效考评

题目：福利

题目：战略执行力

题目：战略绩效

题目：效度

题目：关键绩效指标

题目：压力面试

题目：集体谈判

题目：信度

题目：绩效管理

题目：薪酬

题目：战略管理

题目：人力资本

题目：雇员权利

题目：战略人力资源管理

题目：动力信息

题目：选拔测试

题目：招聘

题目：无形资源

题目：人力资源

题目：战略生产力

题目：绩效

题目：人力资源开发

题目：能力信息

题目：面试

题目：人力资源管理

题目：战略领导力

题目：学习力

题目：工作规范表

题目：工作说明书

题目：平衡计分卡

题目：欧莱雅：校园招聘三大策略

企划大赛与工业大赛

欧莱雅开始将校园竞赛作为战略招聘的一种方式始于 1993年创办的“欧莱雅校园企划大赛”。1997年，它已经发展成为一项全球性的赛事，迄今为止已经有 14000名学生参赛。这项比赛的主要参赛对象是经济和商业类的高年级本科生。比赛规则要求由三个学生组成一个团队，在一位营销学教授的指导下，为某一品牌的未来发展设计一套营销策略，包括产品组合、包装和传播策略。在比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。在选手们体会真实的品牌管理和营销管理经历的同时，招聘经理和品牌经理也能发现和招募具有创造力的品牌经理人选。

这种比赛受到了许多学生的欢迎，对于他们来说，这不仅是一次很好的学习和演练机会，而且对将来的职业生涯也颇有帮助。参加正在进行的 2005届比赛的中国学生来自复旦大学、上海交通大学、清华大学、北京大学和对外经济贸易大学等著名院校。

实践证明，这种形式的人才选拔卓有成效。自 2000年以来，欧莱雅全球 22%的管理培训生来自“校园企划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了 27%。2003年，参加校园企划大赛的其中 74名优秀选手被招募加入欧莱雅，特别是参加全球总决赛的 54名选手中，有 27人最后选择加入欧莱雅。

由于这种招聘方式在高校中取得了非常好的影响，同时由于欧莱雅需要更有针对性地招募工业英才，于是欧莱雅从 2001年开始在中国的几所高校推出了“欧莱雅工业大赛”，比赛对象则针对理工科的高年级本科生。从今年开始， “欧莱雅工业大赛”进一步升级，推广到中国和法国两个国家最好的理工科大学，中国区的 8支参赛队伍来自于清华大学和浙江大学。据悉，明年这项比赛将被推广到 18个国家，成为一项全球性的赛事。

“欧莱雅工业大赛 ”的比赛规则也是要求由三位学生组成一个团队，欧莱雅的一名专业经理将担任“教练”，围绕设计主题进行取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。这项比赛不仅要求参赛者有扎实过硬的专业知识，还要有对化妆品行业美的特殊灵感，不可缺少的团队沟通协作精神，以及长远的对整个社会的可持续性发展的深刻理解。

欧莱雅的工业总监刘云鹊表示这个大赛的宗旨是“用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”，打破长期以来工业过于枯燥的传统观念，让中国学习工业的年轻大学生将所学的工业理论知识运用到实际的现实中，并充分发挥他们的企业家精神、想像力及创造力，让工业有趣起来。

比如说在刚刚结束的中国区比赛中，8支参赛队伍要求设计一个年产能为上亿件的化妆品工厂。结果这 8支队伍在考虑布局、流程及安全、卫生和环保等要素方面不分伯仲，获胜的小组更胜一筹的地方更多地在于对美的敏感，比如他们认为传统的那种四四方方的厂房也能具备种种功能，但是一个现代化的工厂不仅仅是功能性的，它在形状上也应该具有美感，像一个艺术品，那会激发工作人员更多的创意，带给他们温暖和自豪的感觉。

通过这两项校园竞赛，欧莱雅一方面在高校学生中建立了良好的企业形象，一方面则招聘到了大量优秀人才。正如欧莱雅集团主管人力资源的执行副总裁佛朗西斯·万舍所言：“校园竞赛，已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。”

在线竞赛：判断商业潜质

和校园竞赛还只是局限于欧莱雅选定的一些高校相比，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”对参赛队伍的地域范围则没有限制。借助网络的力量，至今在全球范围内已经有 125个国家的 2000多个学校的 91354名学生参加了这项比赛。

这项曾经荣获“欧洲最佳商业游戏奖”的竞赛也是全球规模最大的在线商业策略竞赛。整个比赛由一个精心设计的软件来模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各种要素让每个参赛团队在网上运行一个虚拟的化妆品公司，他们的竞争对手是由电脑经营的另外四家虚拟的化妆品公司，经营的业绩用股票价格指数来衡量，最后以公司股票价格的高低来排定名次。

整个比赛共分为三个阶段。在第一阶段的五轮网络比赛中，参赛者将根据公司和市场的一系列数据来制定本公司的研发、生产、市场和销售等商业策略；在第二个阶段的半决赛中，这些队伍将递交一份完整的商业计划书并参加第六轮的网上比赛；在第三阶段的全球总决赛中，各区的 MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己的虚拟公司，以此角逐全球总冠军。

根据欧莱雅（中国）有限公司人力资源总监戴青的观点，这三个阶段分别检测参赛者三个不同方面的能力。第一阶段的在线比赛部分主要考察参赛者的团队精神及时间管理、数字推理和解决具体问题的能力；第二阶段的商业计划书则主要检验选手们系统性的战略思考能力、书面沟通能力及简洁有效的论证能力；而最后的总决赛则是对参赛者口头表达力、全面把握一个行业的能力及说服力的考验。

由于这项比赛极具创造性和实战性，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台，因此吸引了包括哈佛和沃顿等世界顶级商学院在内的诸多商学院的 MBA学生的热情参与，并从 2003年开始将比赛对象从原来的 MBA学生扩展到本科生。

在 2003年度的比赛中，中国内地是世界上参赛队最多的。今年的比赛目前激战正酣，在刚刚结束的前两轮比赛中，中国学生力压来自哈佛、沃顿和 INSEAD 等名校的竞争对手，在全球前十名中占据六席，其中前三名被对外经济贸易大学和上海交通大学的代表队包揽。

对于欧莱雅而言，比竞赛更重要的是，这是欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。通过全球在线商业策略竞赛，欧莱雅让青年学生了解了公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图通过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。欧莱雅全球人力资源副总监杰夫。思肯斯利介绍说： “欧莱雅在线商业策略大赛意在发掘参赛者在商业方面的直觉和潜力。这个比赛的宗旨非常明确，就是发现和吸引那些最有天赋的年轻人在现实中加入到化妆品行业的管理中来。”据了解，通过前四届的比赛，已有来自 30多个国家和地区的 100余名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。

运动和游戏：考察“软技能”

如果说校园竞赛和在线商业策略竞赛主要还是考察参赛选手的智商和能力等“硬技能”的话，那么在足球赛和高尔夫球赛中开招聘会，以及在招聘过程中做游戏，则是为招聘者直接考察参赛选手的领导力和沟通协作等“软技能”提供了一条绝佳的途径，而且使应聘者和集团的工作人员在办公室外的地方增进彼此的了解。

2004年 8月，欧莱雅在巴黎组织了一次有 8支队伍参加的足球赛，参赛队员分别是欧莱雅的员工和著名的法国巴黎高等商学院（HEC）的学生。决赛在学生和欧莱雅员工之间展开，最终学生取得了胜利。尽管选手们对比赛充满了热诚，但双方都很清楚这场比赛的根本目的并非为选出哪一支球队踢得更好，而在于增进双方的了解。

欧莱雅的人力资源部希望借此机会令HEC的MBA毕业生能够在一个非正式的场合中更好地了解欧莱雅公司。事实证明这种方式也卓有成效，所有参加足球赛的 MBA学生都对欧莱雅集团有了新的认识，80%的同学都认为欧莱雅公司有着良好的工作环境，并对人力资源工作非常重视，并表达了想到去欧莱雅工作的兴趣。

与此同时，欧莱雅的招聘经理也通过这种方式对应聘者有了更多的理解，特别是在沟通协作、团队精神和情绪自控能力方面有了更深的把握。正如欧莱雅的战略招聘总监 Jean-Claude Le Grand所言，“这是一种与有潜力的应征者交流的新方式，这种方式轻松愉快，能让我们在与商业竞赛或是招聘会完全不同的情况下来了解学生。”

本着同样的招聘宗旨，欧莱雅在美国的战略招聘小组将 12位来自国内顶尖 MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。这些同学都与公司的招聘小组及主要的管理人员进行了面试，希望参与 2004夏季实习项目或取得全职工作机会的意愿。在招聘过程中做游戏则是欧莱雅的另外一项创举。2004年 8月，欧莱雅在苏州举行的一场人才招聘大会上，除了常规的专业能力评估和职业核心能力评估外，候选人还参与以小组为单位的游戏、情景模拟和角色扮演等活动。

以盲阵为例，12位选手组成一个小组，他们被戴上眼罩随机站成一排，要求在 30分钟内用三根绳子围成一个最大的正方形，且每一边要尽可能均匀地站相同的人数。一声令下，12位选手七嘴八舌地商量起来，并把三根绳子打结连成一根，可究竟如何围成最大的正方形，队员们却用了 20分钟依然没有达成一致意见。当 30分钟很快就要过去时，他们最终想到了一套可行的方案：将绳子对折再对折，找出正方形的四个点，然后拉直。但待主持人宣布摘下眼罩时，他们发现，长绳几经纠结，竟然变成了几个三角形。

在游戏的现场，还有一群拿着纸和笔的人不时在记着什么。他们是欧莱雅公司的高层管理人员和特邀的人力资源专家，他们的任务是为各自负责的应聘者打分，评估他们的沟通能力、团队合作能力及领导能力等。现场表现出色的候选人将受邀访问相关工厂并作进一步沟通和探讨。

负责设计此次招聘的人众人教育拓展公司总裁杜葵说，游戏的成败不是关键，重要的是在整个过程中表现出来的综合素质。他说：“游戏状态中人是最自然最放松的，像盲阵这样的管理游戏是一种新颖的体验式招聘方式，通过游戏参与和情景模拟，应聘者会自然地表露出自己的领导特征、能力特征和智慧特征等等，而招聘经理则可以在客观的环境下，有效地考察应聘者的沟通能力、团队合作能力、创新能力，以及时间管理能力等。”

思考与讨论题：

1.从战略人力资源管理专家视角，你对“欧莱雅校园企划大赛”—— “用最富创意的方法寻求最优秀的年轻工业人才”——有何评价？请说明原因。

2.欧莱雅的“全球在线商业策略竞赛”是比“校园企划竞赛”更好的招聘战略吗？为什么？

3.如何理解人才的“软技能”？“软技能 ”和“硬技能”，哪一种技能更重要？如何培养“软技能”？

题目：沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

留住人才

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1．合伙人政策。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为 “合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上，并且每年工作 1000小时的员工，都有资格分享公司当年利润。截至 90年代，利润分享计划总额已经约有 18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达 200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着 “我们关心我们的员工 ”字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

2．门户开放政策。沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工在任何时间、任何地点，只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借 “门户开放 ”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3．“公仆”领导。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的 “公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。” “公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行 “走动式 ”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，每一位员工佩戴的工牌上都写有这样一句话“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”（我们的员工有所作为）。工牌上只有姓名没有职务，最高总裁也不例外。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度。可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

发展人才

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置，当作一件头等大事来做。

1．建立终身培训机制。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的 9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括 30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗

技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。

2．重视好学与责任感。沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有 10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过 6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

3．内部提升制。过去，沃尔玛推行的是 “招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门 ·彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从 1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行 CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

题目：微软：将学习力转化为竞争力

2005年，微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有 600名工程师，需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效益，成为全球技术支持中心迫切需要解决的问题。

微软把这个问题的解决转化成了强大的竞争力。

构建学习的生态系统

“我们需要利用培训来为客户解决问题。这样的话，客户就不会因为有很多的问题打来电话，或者是写 E-mail问我们这些需要支持的东西。”为此，微软做了一个非常聪明的决定，把内部学习力施加到组织外部。

“我们为客户提供了额外的价值，他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。“我们每个部门都要为这个生态系统负责。我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（ GU）组织，来负责运转整个系统，我们需要工程师来设计课程，需要市场部门来沟通客户，需要客户来告诉我们他们为什么困惑，这是一个系统的事情。”

当然，回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程，并亲自授课。但是他们并非全职，他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长。负责授课的工程师，同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家倛说：“这就像一条学习的生态链，让客户学会提升能力，然后利用我们的产品去开发更多的工具，让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门，我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力，从另一个角度看，我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。”

微软通过这个战略，把自己塑造成一个知识库。微软发现问题，解决问题，总结经验，并通报其他区域的客户，让不同地区的企业能够很快地了解并规避错误，预先掌握正确的解决方案。

为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明，他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习方法、知识积累以及共享方式，并且把外部学习和内部学习融合到了一起。

总结与培训

从 2006年开始，微软建立了一个统一合作伙伴合作框架，微软内部有一个合作伙伴工作委员会，在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划，包括对合作伙伴的产品培训、市场培训和技术能力培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软，资源利用最大化原则，让学习力成功转变为竞争力。

客户回到公司后，再培训他们公司的工程师，然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结，如滚雪球一般，形成知识库。

GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求，并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如，微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况，然后一起当场解决。由此形成的解决方案，提前预防了问题的出现。

标准设定

微软的外部学习并非是一成不变的，而是一个逐步标准化的过程。一方面是对讲课工程师标准的认证；另一方面是对来听课的客户的认证。他们认为，同一个课程只能适合一类公司，如果课程对客户来说太深或者太浅，都会失效。他们所采取的解决方式就是，先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。

学习要打破边界

中欧商学院教授杨国安认为，组织学习力的最关键点在于，打破边界。而打破边界的第一步就是，找到边界在哪里。边界在哪里？边界可能存在于层级的关系中，一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间，往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。

很多公司禁闭大门，不愿意与外界交换想法和信息。最后，边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起，就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在打算建立一个无边界的组织。比尔.盖茨在 2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定权力。这是微软历史上的一次大地震。 2006年微软再次做出了组织结构的调整，将原有的七大业务部门整合为三大业务平台，包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部，部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法， “合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷，部门总裁拥有更大的决策权。分析师罗勃.恩德勒（Rob Enderle）表示赞同，新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅，得以使产品更快地投放市场。

微软这么做的目的就在于，减少地区对于业务的影响力，同时不同部门之间也必须要无缝接轨：因为以前业务不同，各自为营，而现在需要的是整合并激励互相学习。

微软公司全球技术支持中心总经理柯文达（Wing-Dar Ker），曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性，“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验，那么 Windows需要运转正常，安全系统需要运转正常，其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户，响应客户的问题，并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何，我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。”

重组架构，纵横合，在部门和部门之间、产品部和产品部之间建立紧密合作关系。频繁的沟通保证了这个庞大的国际组织，能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错，尤其在客户服务与支持（CSS）组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时，层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结，每一个全球业务线的负责人，也会有定期的沟通。例如每 3个月或 6个月有一个全球会议，直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为，微软就像一个舰队，如果没有方向，团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后，使力的方向也就一致了，目标自然就达成了。不管是层级之间，还是部门之间，一旦边界被打破，自然新的学习动力就出现了。

站在价值链的最高点

柯文达指出：“我们在制定组织架构和策略的过程中，一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部，那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国，微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则，在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。

很多中小型本土公司获得了微软的资源支持，同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。

微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说，第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持，提升国际竞争力。

这样达成的效果是，等到 IT服务业真的蓬勃发展的时候，这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争，甚至不仅仅是参与国内的竞争。

“如果说我们可以同时达到两个目的，第一得到一个很好的产品，第二又可以培育市场，这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗？”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库，传承给合作伙伴，以使他们达到国际水准，获得国际业务。通过这样的方式，微软可以永远走在知识链的前面，服务全球客户，但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后，微软依旧可以保持快速发展的架构和形态，一直走在前面，做更为复杂或精简的业务。

1.如何理解“学习的生态系统”概念？

2.培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？

3.把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。

题目：飞利浦的聘人之道

为了降低人才投资和招聘风险，飞利浦公司将采取一些新的措施，从而降低每年招聘毕业生时因为信息不对称而带来的用人风险。

人招进来先看不用

已经招聘进企业的毕业生，没有任何工作经验，应该让他们做什么工作才能够最大程度地发挥他们的价值？这个问题不仅困扰毕业生自己，也困扰企业。

飞利浦中国区副总裁徐承楷告诉《财经时报》，没有工作经验的大学毕业生，在选择工作岗位的时候往往也比较盲目和短视，所以企业按照职位空缺招聘的大学生，往往并不能最好地发挥他们的特长，而让职位与人才相匹配，对企业和毕业生来说才是最完美的结合。

为了提高人才的使用价值，飞利浦每年招聘大学生时，都会按照实际用人需求多录用大约 1／3的名额，这样做的目的，除了可以为企业日益增长的人才需求做储备，更重要的是可以让一些人在企业内部不同的部门之间转换，让他们去看不同的部门不同的职位上的员工如何工作，让他们用自己的眼睛去观察和了解，同时，企业也在这段时间充分观察和挖掘这些毕业生的特长和兴趣。

用徐承楷的话说，这一段时间内，被转换的这部分学生基本上是不做什么实质性工作的，这样做的目的，就是为了能够让企业和学生通过一段时间的互相观察后，寻找到最匹配的结合点，从而最大限度地发挥这些毕业生的价值。

不过，这种 “只看不用”的方式还是需要大气魄和大手笔的投入的，因为这些毕业生在观察期内薪水还是要支付的，对企业来说毕竟是一笔不小的投资，对毕业生来说则是难得的“福利”。

不再直接聘用大学生

徐承楷坦承，在招聘大学生时也常会看走眼，在实际工作中发现与当初招聘和面试时的预期相差甚远，而“请神容易送神难”，对于新招聘来的大学生，如果公司很快与他们解除合约，无论是对公司还是对刚参加工作的学生而言，都会带来损失和伤害。

为了降低这种用人方面带来的损失，飞利浦打算以后在聘用毕业生时先与一家人才招聘公司签约，由他们按照飞利浦的要求选拔一些人，飞利浦将不直接与被选用的大学生签约，而是与人才招聘公司签约，被录用的学生与飞利浦之间就不存在直接的聘用关系，而是直接从招聘公司领取薪酬。

6个月之后，飞利浦将根据他们在工作中的表现来决定与哪些人签约，这样就可以比较有效地降低这种招聘风险。

不过，飞利浦的这种做法对就业压力越来越大的毕业生来说，也是一种更大的挑战，因为这对他们来说意味着成绩、面试技巧都不能保证可以得到一份好工作，只有靠真本事。

题目：新联想的人力资源整合

联想整合 IBM的 PC业务，最大难题是如何整合 IBM的人力资源，尤其是把那些精英人才留下来，让他们继续最大限度地发挥自己的创造力，贡献于未来的联想。

对于任何一家高科技公司来说，人的因素决定一切。联想与 IBM PC整合，同样如此，整合得好不好，最关键的因素，要看人才的整合是否成功。资本运作可以使一个公司快速长大，却不能使一个公司永葆青春，能够让企业永立不败之地的是人力资源。

美国 Loyalty Factor公司的主要业务是帮助合并公司整合雇员，该公司的总裁 Durkin明确指出，联想最大的挑战可能是留住美国员工。

杨元庆表示，在整合 IBM PC业务的过程中，联想应当步步谨慎，并努力保持全球工作团队的稳定。联想全球员工总数已经达到 1.9万，杨元庆认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。

应当肯定，这个思路是正确的，裁员必然引发震荡，无论是裁联想员工，还是裁 IBM员工，对刚刚走向世界的联想来说，都不是最佳选择。谨慎整合人才，稳定现有团队，才是务实的决策。原因是，在人才整合问题上，联想面临的挑战不是裁员，而是人才的流失。

据柳传志分析，全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到 40%，真正取得成功发展 40%不到一半。但是，根据德勤公司在美国的调查，约有 80%的并购是败在人员和文化整合上。毫无疑问，联想整合的最大难题是人才的整合。

人力资源整合属于文化磨合的重要因素，联想与 IBM的人力资源在文化背景和价值取向上都存在明显差异，而两家公司的企业文化和管理风格也大不相同，这就给人力资源的整合带来了很大障碍。

撇开联想的员工不谈，只看 IBM PC部门的 1万多名员工，分别来自数十个不同国籍，拥有不同的生活观念、文化风俗，他们为 IBM而骄傲， IBM对他们的个人价值也极为尊重。他们没有想过，有一天会为联想这样的公司服务。据悉，听到联想收购 IBM的消息以后，在 IBM一家驻沪公司内就引起骚动，一些员工神色凝重，各自盘算着未来的出路。一位女员工不相信 IBM这么大一个公司，居然被联想 ……吃掉，她 “不打算留下来”。有的员工则认为： “IBM的福利待遇，联想是怎么也不可能给的”，所以，等他来砍，还不如自谋出路。

联想要想顺利整合 IBM的员工，首先必须解决这些员工的思想问题。

增强 IBM对联想的归属感，既是当务之急，也是长久的课题。但是，积累已久的价值观根深蒂固，不是轻易可以改变，而且 IBM员工对联想很陌生。对于 IBM的员工来说，从一个具有 90多年历史的顶尖跨国公司转向一个新生的本土民营企业，都难以平衡心理上的巨大落差。没有归属感，IBM原来的那些人才就不会留下来。

在并购协议中，IBM已经承诺，将不接受 PC事业部员工调换部门的申请，如果 IBM员工不愿留在联想，只能永远离开 IBM。据消息人士日前透露，自去年 12月联想宣布收购 IBM PC部门以来， IBM大中华区已经有 40到 50名员工辞职，占这一地区员工总数的三分之一。

联想要想顺利整合 IBM的员工，还要面对竞争对手的“挖角”。

今年初，针对联想并购 IBM PC，台湾惠普借助媒体公开表示，“欢迎台湾 IBM员工到惠普来上班”。中央社甚至以《台湾 IBM部分员工坚不投共惠普挖角》为题，做了专题报导，煽动一种不良情绪。

从商业竞争的角度看，作为 IBM和联想的重要对手，惠普挖 IBM员工，企图瓦解联想的人才队伍，以减轻未来的压力，也是可以理解的。只是在台湾意识形态的作祟下，采取过激的行为，有失国际性大公司高管的风度，也有损于惠普公司的国际形象。

但是，从联想的角度看，这个挑战不能说不是一种打击，甚至动摇了 IBM PC团队的“军心”，其深层影响是不可低估的。华硕亚太区总经理林宗梁证实，已收到数封 IBM员工的应征函，明基发展笔记本型电脑品牌业务，也将积极争取 IBM员工加入。未来两年，联想随时会面临这样的挑战。

联想要想顺利整合 IBM的员工，最关键的是如何平衡员工的利益。

在美国，IBM被公认为跨国公司中最慷慨的公司，主要表现在在薪资福利的优厚。据悉， IBM一线经理等销售人员的人均薪资几乎相当于联想的 2－2.5倍，与此同时，IBM员工享受内部持股、优厚的住房资助、医疗保险、退休金以及人性化的休假、终身培训等许多福利，而这些福利最能打动员工。

联想近日宣布，在华 IBM员工工资不变。对于奖金、红利期望值很高的 IBM员工来说，联想的态度是有效的，但这就带来了另一个问题，如果联想的中国员工不能拥有 IBM员工同等薪资福利待遇，那么，他们必然会愤怒。同工不同酬，是危及公司长期稳定的致命伤，不可等闲视之。

分析人士认为，“联想必须借助 IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难”。所以，联想必须向美国员工讲清楚：联想未来将如何管理新公司，美国员工的前景是什么。最令人担忧的是，新联想集团 CEO由 IBM人员担任，高层管理人员的磨合会不会发生冲突？尽管杨元庆与沃德约法三章：坦诚、尊重、妥协，但是，新的公司，新的环境，新的高管，新的管理模式对接，中国管理者倾向于专权，美国管理者与下属之间则比较和谐，一旦高层管理者的磨合发生冲突，管理者与员工之间，员工与员工之间的磨合就很难协调了。

请回答以下问题：

1.联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？

2.联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？

3.为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？

题目：谁在休病假

1. 阳光胜地航空公司的法律纠纷

1996年10月，阳光胜地航空公司（Sun Country Airlines）的飞行员康拉蒂（Mindy Conradi）对公司提出起诉，指控公司对她实行停薪病假是非法的。

事情的起因是这样的，康拉蒂的家在明尼苏达双城地区。1996年8月2日她执行飞行任务前往阿拉思加州，并计划第二天飞往汉城。但那天晚上，她接到电话，说她三岁的该子生病，发烧到40℃，在家哭喊着要妈妈，康拉蒂的丈夫也是飞行员，当时也正在外地执行任务，无法回家照看孩子。

康拉蒂听到消息后，心急如焚，把情况告诉飞行调度室以后，旋即飞回家中。她的决定使公司措手不及，不得不临时找人代替她的工作，使第二天飞往汉城的航班能按时起飞。公司认为康拉蒂此举是擅离职守，对康拉蒂处以停薪一个月的处罚。

康拉蒂的起诉是以一项1990年通过的鲜为人引用的明尼苏达州法律为依据的。该法律规定，小孩生病或受伤时，雇员们可以在合理的范围内，将法定的病假日用于照看生病或受伤的该子。

康拉蒂到底是擅离职守，还是合法运用自己的权利而受到了阳光胜地航空公司的不公正待遇呢？很多雇主和雇员都在等待，想知道法庭对问题的看法如何。（见《圣保罗先锋报》1996年11月7日1B）

2. 病假福利中的问题

为职工休病假的问题而犯愁的，何止阳光胜地航空公司一家。职工生病企业允许其带薪休病假，使其恢复健康后能更好地工作，这听起来是一件很简单、很自然的事情，大多数企业也是这样做的。但1996年总部设在伊利诺伊州河林市（Riverwood）的CCH公司对574名人力管理经理的调查表明，职工中有病不休和无病呻吟两种现象都变得更加普遍，病假作为一项福利，并没有起到其应有的作用。

表8-3休病假的真正原因

休假原因

占病假日的比重（%）

1995

1996

生病

45

28

家庭原因

27

26

个人原因

13

20

压抑

9

15

权利

6

11

资料来源：CCH1996年调查报告。转引自《圣保罗先锋报》1996年9月20日1B）。

分析表明，职工有病不休病假，主要原因是怕雇主认为自己“不重要”、可有可无。因为90年代美国企业裁员很厉害，被认为是可有可无的雇员自然首当其冲。因此，很多雇员怕给老板留下不好的印象，觉得自己可有可无或健康不佳，因此不敢多休病假。

另一方面，职工感到就业不安全，心情压抑，行为也可能更加不负责任，导致滥用病假。小孩生病，家里需要修冰箱或锅炉，参加小孩的音乐会等等家庭需要，都可以是休病假的原因。还有一些职工，感到面临事业威胁，工作过于紧张，需要离开工作，休息几天，也请病假。有些人把病假看作一种“权利”，不休白不休。

职工有病不休假，可能影响其劳动生产率。职工无病呻吟，借故休病假，给企业的劳动安排带来很多不便。原来企业人手比较宽裕时，有人临时因病不能上班企业比较容易找人顶替。而在裁员之后，“一个萝卜，一个坑”，临时找人来顶替很困难，叫人加班的成本也很高。

问题：

题目：HR在 IBM战略执行中的角色

战略总是看上去很美，成功执行才是关键。HR（人力资源）在 IBM战略执行中扮演着重要角色。

什么才是战略 HR？HR有责任推动业绩发展，这就要求 HR深入了解业务。如果不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。IBM的 Business Leadership Model模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划出蓝图。在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这都是 HR部门的执行重点。

HR可以在战略执行层面中增值。在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要。工作氛围对保留员工十分关键。是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是 HR战略执行所考虑的重点。

2001年 IBM对 HR组织架构进行了调整。 HR管理部门的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心， 20人服务于 6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心。一般情况下保证 5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的 HR业务上去。

在 HR管理中，需要建立正确的人力资源模式，计划人力资源，确定关键岗位和技能。战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取 GR(全球资源 )或 BPO(业务流程外包)形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。

对 HR管理者来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业化支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用管理工具等基本技能。

题目：海尔概况：企业战略发展三阶段

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：

第一阶段，名牌战略阶段(1984年--1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年--1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。

在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。

海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

“0EC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。

随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的1％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理

在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴：工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理

海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”，才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。

为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证； 目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。

张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。

题目：北电网络的绩效管理之道

北电网络公司绩效管理的整个过程，通常要花两个月时间。大家对待考评工作都非常认真，既是对自己负责，也是对别人负责。

考评不会让员工吃惊

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一是员工的行为（Behaviors），二是绩效目标（Performances/Outcomes）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前，北电是每年订一次目标。现在，发展的速度变快，市场的变化加剧，北电网络对员工的考核是变为随时（ongoing）进行，经常会对已确定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都可能参加到同一个项目里。因此，一个员工的业绩考核，不是某一个人说了算，也不是一个方面的反映，而是很多方面信息的综合反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你评价，这就是 360度考核。对员工的行为和目标的考核，因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有一些不同看法。此时，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

考评的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩以及一个人的能力；另一方面是看这个员工以后的发展。通过评估过程可以发现员工的发展潜力所在。北电网络公司各层级的许多领导者和管理者，就是在评估中发现并得到提升。通过评估发现员工的潜能，有利于做好开发和造就下一代领导者和管理者的计划。

考评与激励机制

通过绩效考评发现人才的需求，便于有针对性地采取激励措施。薪金奖励进步员工，只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，物资奖励只是临时性作法。随着时间的推移，员工个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会逐步降低，这就是所谓的薪金与劳动生产率不是绝对成正比情况。

对员工进行职业发展规划，帮助员工制定职业计划，会有更强的激励作用。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，提高工作能力。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”

北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道如何去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。

在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然，轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部流动，用来通过轮岗增强员工的能力。员工在一个岗位工作 18－24个月的时间，使他对现有的岗位有足够的了解之后，就可以提出轮岗的申请。人力资源部接到申请后，会在别的部门给他寻找合适机会。有时别的部门也会提出轮岗要求。如果双方都有意，可以安排面谈；如果面谈成功，这个员工通常就会到新岗位工作试用。为了避免部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位上工作满 18或 24个月。另外，用人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人在一个岗位上干到退休。北电网络主管称，公司希望留住人才，因为公司请进来的人都是很优秀的人才，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

考评与领导职务晋升

绩效评估结果是员工获得晋升机会的重要参考指标。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是，对每个职务晋升的员工，一定有特别的考虑。包括该员工以往的工作表现，以及他的发展潜力。北电网络认为，管理者的潜力包括四个方面：一是学习能力——学习能力比知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是赢得工作成绩的能力——领导不但要善于计划，而且有能力获取结果；三是带动和影响别人的能力——这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年高绩效的要求。这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功。对晋升候选人还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，审视这个员工各方面的情况。

1.从北电网络公司绩效管理实践中，能够概括出哪些有价值的经验？

2.结合北电网络公司的做法，说明在绩效管理中建立有效沟通机制的重要性？

3.绩效考评和员工发展有何联系？如果你是一家公司的 CEO，你认为公司是否有责任考虑员工的发展问 题？

题目：北京首起无固定期限合同案判决

周女士在北京市乡镇企业大厦工作超过 10年，其间出国一趟后，企业以各种理由拒绝其继续工作。周女士将企业诉至劳动仲裁委员会，要求签订无固定期限劳动合同，劳动仲裁委员会支持了周女士的要求，企业对此不满诉至法院。近日，北京市朝阳区法院判定周女士胜诉。据悉，这是北京市宣判的首起“签订无固定期限劳动合同”的案件。

周女士 1989年到北京市乡镇企业大厦工作。2001年，周女士随丈夫到法国，她与乡镇企业大厦签订了一份为期一年的协议书，内容约定：周女士与乡镇企业大厦保留劳动关系；周女士出国期间，人事档案仍存放在企业，停发工资及各项补贴，各项社会保险手续由企业代缴，但费用由周女士自己支付。周女士此后出国的 4年间，企业一直为其缴纳社会保险。

周女士 2005年回国后，根据单位出具的缴费明细表，陆续交给乡镇企业大厦 2.6万元作为 4年来的社会保险费用。此后周女士多次要求回单位上班，但被乡镇企业大厦以各种理由拒绝。

2007年 3月，周女士诉至北京市朝阳区劳动争议仲裁委员会，要求企业与其签订无固定期限劳动合同，返还应该由企业交纳的社会保险费用 2.6万元，补发生活保障费及住房公积金。仲裁委经审理后，裁决乡镇企业大厦应与周女士签订无固定期限劳动合同，并支付生活费 896元。

乡镇企业大厦不服裁决，2007年年底诉至法院。该企业表示，周女士出国前与企业签订了为期一年的劳动合同，到期后未回国，2002年双方劳动关系就已结束。因被告长期毫无音讯，企业对其按离职处理，只同意向周女士支付生活费 896元。

法院经审理后认为：周女士出国前，双方约定保留劳动关系，该企业一直为被告办理缴纳社会保险手续，并存放了周女士的人事档案，故认定双方之间的劳动关系处于延续中。周女士在乡镇企业大厦连续工作已满 10年，故要求签订无固定期限劳动合同于法有据，法院予以支持。

宣判后，单位拒不履行判决，于是周女士近日向朝阳法院申请强制执行，法院已受理此案。因此，该案成为《中华人民共和国劳动合同法》正式实施以来，北京市受理的第一起强制要求单位签订无固定期限劳动合同的执行案件。

题目：可口可乐子公司的绩效管理

欧洲的一家可口可乐饮料公司，采纳了罗伯特?卡普兰和大卫 ?诺顿（Robert Kaplan and David Norton）的建议，从财务、客户和消费者、内部经营流程以及组织学习与成长四个方面，评估公司的战略实施情况。

为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard）理念，公司高层管理人员开了 3天会议。以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间，要求每一位管理人员就下面项目发表观点：

（1）定义远景；

（2）设定长期目标（以 3年为期）；

（3）描述当前的形势；

（4）描述将要采取的战略计划；

（5）为不同的体系和评估程序定义参数。

由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。

在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的，这家可口可乐子公司采用了循序渐进过程。首先，阐明与战略计划相关的财务措施。然后，以这些措施为基础，设定财务目标，并确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。其次，在客户和消费者方面重复这一过程。在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户会如何看待我们？”

第三，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。管理层问自己的问题是：我们是否具备足够的创新精神、是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而实施变革？经过这些过程，这家子公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动，都会导向同一个方向的变化。但是，公司高层认为，在各个方面达到完全平衡之前，有必要把不同的步骤再重复几次。

这家可口可乐子公司，已经把平衡计分卡的理念，应用到个人层面上了。在公司里，很重要的一点是，只利用那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，在于通过测量与个人的具体职责相关联的一系列确定的目标，来考察个人的业绩。根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，能够促使公司行动聚焦于各种战略计划上。

在这家子公司，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照这家公司的说法，在推广平衡记分卡理念的过程中，最大的挑战是既要寻找各方面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该理念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在绩效考评之中。

题目：培养下属领导力

麦当劳公司有这样一项制度：管理者如果没有预先培养自己的接替者，那么，他们在公司里的升迁将不予考虑。很多公司，比如丰田，虽然没有麦当劳这样的硬性规定，但也将培养下属的领导力纳入了管理者的绩效考评当中。

管理者可以通过很多途径培养员工的领导力。领导力包括很多种能力，有些能力比较容易培养，例如理解和掌握公司战略的能力，可以给他进行培训；有些能力却比较难以培养，比如创造力。如果管理者认为员工在其他方面有很大的优势，但是某项难以培养的能力缺陷阻碍他继续成长时，该怎么办呢？

威廉 ·白翰姆博士(William C. Byham)，美国智睿咨询公司（ DDI）的董事长和首席执行官，提出了几种富有成效的方法：

（1）和员工一起探讨如何提升自己利用优势克服比较劣势的能力。例如授权能力的优势，就能够弥补较弱的创新能力。主管可以发现创新强者，授权于他（她）。

（2）将员工配置到能昀大限度淡化其弱点、强化其优势的职位。同时，还应该提供给他机会改进自己的薄弱环节。

（3）把优势互补的两个人分配到需要互相配合的职位，给他们提供互相学习的机会。

（4）提供自我培养的建议。尽管挑战很大，而且取得巨大变化的可能性很小，但还是有可能加强相关技能。

（5）请专业教练帮助员工成长。

白翰姆还建议，结合多种方法能有效帮助员工发展难以培养的能力。不过，重点还应放在更容易培养的能力上，因为回报的预期更确定。每个人提高的速度是不一样的，这取决于很多因素。一蹴而就的奇迹是不可能发生的，要稳步前进。

思考题：

1.“培养下属领导力”，你对此如何评价？

2.威廉·白翰姆建议“提升利用自己优势克服比较劣势的能力”。问题的关键是多数人不认为自己有“比较劣势”。如何开发认识自我的能力？

题目：微软的选才之路

有一个流传很久的笑话，说是一次 IBM和微软要举行谈判，为了缓和气氛， IBM的人特意去商店买了牛仔裤和 T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。

很多人都知道微软的企业文化是宽容和自由，给员工一个充分发挥创造力的空间，这就要求微软的员工有相当的素质。因此，微软在招聘工作上一点也不马虎，而是有一套自己独特的方法和严密的体系。

那么，微软到底怎样选拔招聘人才呢？微软搜寻人才的方式也很特别。当微软的用户在进行联机检索时，

HR工作人员就会收集他们检索的有关信息，然后通过一个专用程序统计出用户所使用的关键词。从统计结果中可分析出此人是否具有较高的计算机技能(如他/她是否会使用 C语言)，并将其列为招聘对象。

通过了微软系统认证工程师考试的人员也会被录进微软的人才数据库，如果成绩比较好，微软公司也会根据得分情况决定是否让他来公司参加招聘考试。

对于那些得到宝贵应试机会的人来说，想要进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮）面试，如果其中任何一个环节出现差错，就会有工作人员对你说遗憾了。

一、笔试

由于微软公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的策略，所以每次都会通知很多人来应试（通常是 400－500人），而最终只录用 3－5人，这种 1%的录用几率就需要在笔试过程中进行第一次筛选。整个笔试的内容主要针对三个方面进行考察：知识面（20%）、编程能力(50%)和智力(30%)。

在考察应试人员知识面的时候主要要求能够知道一些常用的术语，比如 XML、NET、ASP、AOD等等，一方面要知道这些缩写词完整的英文含义，同时还要将其翻译成中文。一般说来，了解这些词语最好的方法就是查看微软相关的资料，比如每个月最新版本的 MSDN，或者平时多留心注意。

因为微软的工作人员必须要具备相当的编程能力，所以应试者必须要对微软的 VB、VC等编程工具非常熟悉，同时还要具备在短时间之内写出一段符合要求的程序，或者是在现有的程序中查找错误。需要提醒应试者注意的是，编程方面的题目占据了 50%左右的分数，所以这部分是成败的关键所在，一定要引起特别的重视。

由于微软公司所需要的工作人员在各方面都是高素质的，因此必须要具备足够的随机应变能力以及与常人所不同的思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3个按钮，对应着房间内的 3盏灯，要求打开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它的不一样，怎样用天平称 3次找出这个球”、“男孩走 2步的时候女孩需要走 3步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5道左右，有时候在别人的点拨之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。

思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3个按钮，对应着房间内的 3盏灯，要求打开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它的不一样，怎样用天平称 3次找出这个球”、“男孩走 2步的时候女孩需要走 3步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5道左右，有时候在别人的点拨之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。

二、第一次面试

笔试之后，微软公司会组织专人进行阅卷工作，然后确定分数线并通过电子邮件和电话通知部分成绩优秀的应试者参加第一次面试。和一般的面试不同，第一次面试需要你通过三轮五位面试人员的考察，而整个面试时间也很长，如果全部面试完毕需要大约 4－5个小时左右。

1．第一轮面试

第一轮面试是由微软公司现有的三位软件工程师对应聘者进行全方位的考察，这其中包括简单的网络组建、系统故障分析，也有涉及到 Windows 2000的 Active Directory特性的问题，还有最新的 Windows XP各方面新增特点与使用，这些对于经常使用 Windows操作系统并且善于捕捉新事物、接触新产品的应试者来说倒也不是难事。

同时，工程师还会询问应聘者一些关于微软其它产品的使用与编程方面的问题。比如设计一个 Outlook和 Exchange联合使用的方案、怎样将 Visual Studio .NET的功能发挥到极限等等。至于编程方面的问题多半是关于调用数据库、设计存储文件之类的，只要有实际编程经验，通常都不会觉得难。

在这轮面试的时候是很多人同时在一个大房间里进行，所以周围环境的干扰比较大，这要求应聘者回答问题的时候音量高一些，遇到一些比较繁琐的问题可以用文字形式辅助回答。但是如果遇到自己不会的问题最好直截了当地明说，否则会给面试人员留下不好的印象。

2．第二轮面试

通过第一轮面试之后，还会有一位资深软件工程师对应聘者进行再次考察。提问范围仍然不出前面三位工程师的范畴，但是难度要大大增加，比如说通过实际案例说明 Windows 2000 Active Directory的使用，说明系统故障产生的原因，对现有一段程序的优化等等。也就是说不仅要知其然，还要知其所以然，这里才最能够体现应试者的各方面综合素质。

3．第三轮面试

通过了前面两轮面试之后，可以说微软应试之旅难度最大的部分已经完成了，但是下面的考察也并不轻松。微软公司怎么说也是一个知名的外企，员工怎么能不说英文呢？所以接着就轮到一个外方人员进行英语方面的测试。他的测试就是听与说，主要通过自我介绍进行提问，比如家庭状况、现在工作、为什么要到微软公司、对微软公司的看法等等。其实这主要就是一些日常对话，涉及到技术方面的内容很少，一般只要具备了英语 6级水准，并且平日注意英语锻炼，通过这一关并不是难事。

在和老外面试之前，应聘者最好作一些准备。将有可能涉及的问题事先整理好，这样说得会流利一些，能够得到比较好的效果。另外还可以通过服饰、包箱等物品辅助说明。笔者在微软面试时，在自己的手机上制作了一个 Microsoft的图标，然后以这个图标为例向老外讲解如何在电脑上制作，然后将其发送到手机里，结果老外非常感兴趣，当然印象分也就不错啦。

需要强调的是，并不是每一个人都有机会在第一次面试的时候直接面对老外，这是因为在前两轮面试的时候，所有的工程师都会在提问之后给你打分： Passed（及格）或者 Failed（不及格），如果得到了 3次“Failed”就彻底无缘微软公司了。

三、第二次面试

通过第一次面试之后，就意味着大半只脚已经踏入了微软公司的大门。之所以是大半只脚，是因为在最后一次面试之前每个应聘者都还有将近 20个左右的竞争对手，但是最后所需要招聘的人数只有 4－5个，因此第二次面试就是能否进入微软公司的关键所在。

第二次面试是微软分公司的老总和应聘者直接对话，微软在招聘时很注意不给应聘者造成压力，而是让应聘者成功地表现自己的才能。因此，这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的，面试者会询问一些为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题，基本上也都是和技术无关的。

面试之后，微软公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得分，整个招聘过程至此才算是告一段落。

1.你对微软选拔人才过程有何评价？为什么？

2.微软笔试内容构成：知识面 20%、编程能力 50%和智力 30%。这是否认意味着在大学期间，学习“知 识”，没有提高“编程能力”和 “智力”水平重要？为什么？

3.面试在微软选拔人才过程中的重要性如何？微软的面试有什么特点？

题目：考绩风波

对西蒙化学品公司（SCC）的董事经理理查德·伊文思来说，“为什么”，这写在公司考绩表边缘处的三个字似乎在以责备的目光盯着自己。表格中所有标题下均被密密麻麻地添满了评论，这些评论构成了公司每年的业绩评价过程，但是这三个字完全抹煞了他绞尽脑汁才构思出来的词语。这三个字也表明了他的一位泰国业务经理苏赛克先生由于评价问题而产生的愤怒，完全自发的、毫无个性的爆发。

对理查德·伊文思来说，这意味着他需要做出一个关键的决策，这一决策将不仅影响自己以后在公司的权威，也会影响他将用来评价各当地经理的标准。

电话铃声打断了他的思考。秘书维勒把詹姆斯·布朗的电话接了进来。布朗先生是母公司Chimque Helvetique（CHL）新加坡办事处的一位同事。CHL是总部设在巴赛尔的一家瑞士化学品集团。

詹姆斯的声音从电话里传来：“伙计，我刚得到一份关于苏赛克的考绩表。当我读到它时，我大吃一惊。我给他的评价是A，而你给他的全部是C。到底出了什么事？你知道，过去三年中他在聚合体业务上一直与我合作。我也知道，你是他的直线经理，他作为SCC的高级经理应该向你报告活动情况，但是涉及到经营业绩方面时，我是他的老板，并且他的工作是出色的。他已经大大超过了所有业务和财务目标，运输了更多的商品，并且以更高的价格。我们认为他是优秀的。那么，伙计，你到底想干什么？让他辞职吗？你知道，泰国人对一点点反面的评价是多么的敏感，更不用说像这种直接公开的信息。当我们进行评价面谈时，我告诉他我对他的业绩是多么满意。而现在，当他看到你的评价时，他会跨掉的。这是在打人家耳光。你肯定还记得当你初次接管时出现过的问题。这会把事情搞坏。到底怎么了呀？”

伊文思对曾经出现过的问题确实记忆犹新。当时，他是从日内瓦逃出的，来到这里接任公司董事经理一职，连一点准备或熟悉情况的时间都没有。新被提拔到这一职位上来，是他在亚洲的第一次，这一提拔当时造成的文化冲突是惊人的。一想起最初的几周，他仍然心有余悸。这几周里，他必须记下前任给他的忠告，充分了解公司业务在当地市场的全部细节，掌握过去和现在业务的细节，然后会见他在当地的那些排外的职员；与此同时，他还得安顿好他不开心的家人。

理查德是英国人，五年前他一毕业就加入英国化学品集团，来到这家公司。他和他的妻子玛丽很高兴迁到瑞士，并在巴赛尔度过了愉快的四年，他们的三个孩子在国际学校里很适应，全家人都尽情享受着周末在山上滑雪带来的新奇感受。但是突然之间一切都发生了翻天覆地的变化，他们进入了一个怪异的世界，在这里他们一句当地语言也不会，并且对公司客户一点概念都没有，这是多么可怕和不受欢迎！曼谷没有人行道可供他妻子用婴儿车推着她的小宝贝上街；采购食品是一项主要的外出活动；较大些的孩子要在早上7：00坐上汽车进行长时间的颠簸去上学；每天她在丈夫不在的12、13、甚至是14小时内靠自己来消磨时光。适应新生活对他们来说，造成了严重的疲劳和精神紧张。

就是在这样一个令人疲劳和迷惘的最初日子里，已经在公司工作了三年，并且被认为是一位资深的已确立其中流砥柱地位的职员——苏赛克提出了辞职。苏赛克曾在一次会议上提到，他发现CHL公司的矩阵结构难于理解，然后就提出辞职。他对理查德解释说，泰国人发现两个老板的做法与他们强烈的等级观念难以协调。他们更喜欢确切地知道，谁是他们的上级主管，他们应该寻求谁的批准。理查德把这视作是一个机会，他抓住帮助苏赛克在这一系统内更好发挥作用的机会，来显示自己作为新董事经理的才能。他使用自认为是具有建设性的、训练欧洲物经理时被证明是成功的方法，来教苏赛克怎样更加有效地处理他的双重职能。当苏赛克说“我从你所说的话中听出，我没有做好工作，我不适合我的职位，所以我别无选择，只有辞职”时，他惊呆了。后来，在另一位老板布朗的热心说服下，苏赛克才同意留下来。

在第一次受挫后的18个月里，伊文思参加了艰苦的跨文化管理的强化训练。他的经历使他得出这样的结论：有些问题没有重要到要公开摆出来冒破坏公司内和谐气氛的程度，许多情况下谨慎即大勇。但是考绩是他认为必须正面处理的一件事。不幸的是，苏赛克看起来成为这一观念的第一位受害者。

在过去的18个月内，苏赛克保持了一种非常礼貌和恰当的态度，但决不是以热情的态度对待他这位董事经理。对伊文思来说，他开始欣赏努力工作、一丝不苟的苏赛克经理。苏赛克愿意在一天内的任何时间工作，非常有才智，讲一口流利的英语，并且已经与欧洲企业打了多年的交道。理查德尽一切努力表达他对苏赛克努力的欣赏，而且近来为他们之间更加信任和令人舒服的关系的迹象所鼓舞。现在，考绩问题威胁到理查德费了九牛二虎之力才获得的进展。

每年一次的考绩是每一个CHL集团分支机构必须进行的工作，并且从7年前公司成立时就已经在泰国使用。同样的形式也适用于全公司范围内所有的管理级和监督级的员工，这些级别以下的雇员用更加简化的数字表格加以评价。这一过程的作用是衡量每个人的投入与产出、胜任能力和工作结果（见附录）。业绩评估的基础是一套六七个关键的、事先同意的、需要在一定时间内达到一定程度的目标。目标被给予一定的权重，以表示相对重要性，所有目标根据从A到E的分级体系加以评价。

实际的考绩过程采取的是一对一面谈的方式。首先回顾每一位经理在过去一年里的业绩情况。上级主管鼓励其下属谈论他们的业绩，检查去年的目标，估计自己在多大程度上完成了目标。在欧洲，人们做起这些事来毫无羞涩感，并积极利用这个机会平等地争论他们的业绩，在任何一点上达不成一致时，他们会据理力争。

如此的直率在泰国是不可能的，理查德很快就认识到，他的经理们希望被告知自己的工作做得如何。业绩不应该是由自己来做判断的；否则，要老板干什么？此外，对任何批评暗示的不安使整个会议像是雷区一样。所以，理查德发现，考绩过程不是对话，整个一小时里大多数时间是他在讲。他提出了诸如“希望从工作中得到什么”、“高不高兴”等开放式的中性问题，试图引起一些回应，但一切都是徒劳的。回答往往是有礼貌的、简短的并且无疑不会引起争论的，当然涉及他们的雇员和公司整体业绩的问题除外。他们自认为是雇员的中间人，促使他们谈论报酬，以及是否达到了市场标准，职务之间的平等程度等。但谈论自己是他们绝对拒绝去做的。

第二次会议是确定来年的目标。在西方，经理们往往自己设定目标。但在这里，这一过程成为困难的过程，通常是由他作口头建议，经理们回去记录下来；如果他们的英语不好，他们会再回来要求他给他们写下来。

理查德知道，当地经理认为，与他们的老板坐下来评估自己的业绩是危险的，是不相容的。甚至连那些处在最高层的、英语非常熟练并且已经在公司里工作较长时间的雇员，要让他们为评估自己的业绩而与理查德一起坐下来也是困难的，而且与他们自己的下属做起来也是如此。最具异议的是关于总体级别的确定。集团公司采用标准的A-E分级制度，根据正态分布原理，A级制适用于3%-4%的杰出经理。这些经理不必是最高层的，而是那些展示了真正领导才能的。如，可能是革新了一种事情的方法，或者是高于平均业绩者。

B级给予那些业绩被认为是在所有方面都很优秀，并且对公司整体改善作出了贡献的人（可能是因为在安全委员会或活动小组供职）。C级意味着占60%-70%，给予达到了全部要求，具有良好的、标准的业绩 的经理。D级意味着还有改进的余地，E级则说明出了问题。

仔细检查以往的评价记录，理查德清楚地认识到，他的前任决定不去因为死守欧洲标准而制造麻烦。有90%的经理获得了A级，虽然有的管理董事给予A-，A+和A++等以显示一些细微的差别。理查德也敏锐地察觉到，在与下属的会谈中，他的经理们以类似的方式绕过了潜在的有争议的问题。他的感觉多对一位被给予A级的经理的质询中得到了证实，因为此人很显然没有做好本职工作。“好了，我们是在一起工作的。”

当仔细查阅前几年的结果时，他的怀疑得到了证实。有95%的被评价者得到了A级，只有非常少数人不情愿地被给予了B级。同时，他也认识到当地雇员的态度与泰国学校的评分制度有关。对他们来说，B意味着需要更加努力，C则说明出了麻烦。所以，只有A级在心理上是可以接受的。

不过，今年理查德决定要正面处理这个问题，强制推行业绩分类标准，以便使SCC与集团内其他公司的标准保持一致。他想确保自己在直接报告中的标准受到了重视，虽然这在其他经理的报告中会有差别，他要自己改变等级。

部分原因在于他受到了更广范围的战略考虑的激励。SCC在泰国成立已经有八年了，在过去的三年中增长迅速并取得了很好的经营结果。公司正考虑进入本地区的其他地方，期望泰国的分支能向新分支机构提供经理人员。因为泰国分支的职员都熟悉母公司的组织，并受过公司文化的关键部分：高安全与质量标准的训练。

这一计划与由总公司人力资源部经理发起的一项行动不谋而合，这项行动的目的在于发现可以在各国之间轮换的国际型管理干部队伍，以支持CHL全球范围内的雄心。然而这需要一个对职务业绩和生涯潜力进行分级的统一标准，这一标准必须适用于集团的不同部分。因此，理查德决心按总部的意图实施这一制度，给雇员一个建立在通用语言基础上，使任何人一看就能对个人潜力作出判断的等级。

对于整个过程只是带来麻烦的结果，他并不感到特别意外。面临最近这些问题，理查德几乎打算放弃了，给每人一个他们已经习惯了的A级，并且为每个人加薪。但是他知道这只能在短期内缓解问题，从长期看对SCC是无益的。这将不利于识别具有出众业绩的经理，那么SCC中有效的管理者就只有“用脚投票”了，因为他们有自信可能第二天就在闹哄哄的泰国人才市场上找到另一更好的、至少是同样好的工作。

理查德必须做出如何处理苏赛克问题的决定。在理查德心里，总体的C级是正确的判断。尽管苏赛克为其新加坡老板所做工作非常出色，但是作为SCC的高级经理人员，他的作用要宽得多，而在为理查德定的四个目标中，有三个没有实现。这些目标是关于在聚合体业务与公司其他业务间建立沟通，并支持关键的安全与质量保证的首创精神。

去年，苏赛克花了很大的努力去建立他的团队，具有讽刺意味的是，不是建立联系的桥梁，只是成功地形成了一个孤立的小派系，他们的行为在SCC的其他部分内造成了不合效应。这一团体在行动上像一个以苏赛克为中心的家庭，他们之间有很强的共同点和联系，互相为了对方而工作得很好，这意味着他们拒绝了所有在小圈子之外的人。结果造成聚合体业务小组与公司其他部分之间紧张的工作关系。同时，这也反映了泰国社会的情况：家庭是一个核心，对局外人一点忠诚感都没有。在培养内部圈子上花的精力被对局外人完全自私的态度所抵消。

在面谈中，理查德花了相当多的时间向苏赛克介绍考绩的过程，希望解释清楚引入此方法的目的。在回顾了他认为苏赛克没有实现的四个目标后，他解释到，他认为像苏赛克这样的高级管理人员的领导职责，是要通过建立沟通桥梁来帮助公司的领导。他也强调，在CHL集团范围内，C级被认为是好的等级。

在进行了一番心灵的沟通后，他给了苏赛克一个综合的C级，而不是苏赛克所热切期待的A级。为贯彻自己的决策，理查德尽了最大的努力来确保公平。他认为，他现在了解了苏赛克所感觉到的一些内心冲突：力图同时取悦于两位老板的持续的紧张，失败的结果就意味着“丢脸”等等。所以，他忽略了苏赛克没有完成的部分，仅就他所做的工作给了分数。一起工作了18个月后，他认为他可以与苏赛克交流了，他会理解并接受这一决定的。

但是，苏赛克的反应比他所期望的要糟得多。明显受了伤害并且也不理解的苏赛克问道：“我做错了什么？”就他个人看来，他令人难以置信地努力工作了12个月，到头来却只得了一个丢脸的C级。他当天就退回了考绩表，上面写下了自己的意见。他受到的自尊心的伤害和不公平感影响了他的整个团队。理查德只能等待着后面的麻烦了。

重新检查一遍报告，理查德知道他需要做出一项重要的决定：是应该放弃原则并提高苏赛克的等级？还是坚持原则而冒失去苏赛克的风险呢？如果坚持原则，他以后将很难与新加坡同事共事，因为他们会怨恨失去这样一位有效的管理人员。毕竟他想知道，在工作努力的亚洲经理身上损害西方的标准，并按照他们自己的文化观念来做事是否公平？无论结果如何，理查德决心来年决不让同样的事情再发生了。是什么造成了这样的问题呢？

附录：

CHL：业绩报告

姓名： 工作名称：

部门： 公司：

年龄： 服务时间： 在职时间：

1、 经营业绩检查

（1）检查则专门从事考绩的人员进行，并和雇员商量。

（2）在完成本部分之前，先完成第2、第3、第4、第5和第6部分。

（3）在考虑了和目标、相关工作的程度、外部/其他因素相对应的成绩之后，注意业绩中特别需要关注的地方。

2、 综合业绩考评

A、优秀 考评者姓名：

B、出色 考评者职位：

C、良好

D、一般

E、较差 考评者签名： 日期：

3、 考评的定义

优秀（A）：始终保持高质量的产出，远远超过预期目标的业绩。

出色（B）：高质量的业绩，超出预期。

良好（C）：满意的业绩，基本上能有效地达到预期。

一般（D）：业绩经常达不到预期。

较差（E）：完全不能令人满意的业绩，远远达不到预期。

题目：新联想的人才新战略

2003年 4月 28日，联想集团启用“lenovo”新标志，为联想产品进入海外市场扫除障碍。 2004年 3月 26日，联想成为国际奥委会全球合作伙伴的首家中国企业。 2004年 12月 8日，联想集团以 12.5亿美元收购 IBM全球 PC业务。这三大举措，标志着联想已经从一个中国知名企业，向国际化企业转型，开始步入国际化时代。随着业务定位的国际化，

联想对人才也明确提出了国际化的战略要求。

研发和销售人员需求量增大

联想已经从大量招聘人才的快速发展阶段进入到平稳阶段。因此，在今后几年，联想的招聘量都不可能有大幅度的增长，只能是基本持平，略有增幅。目前，新联想昀缺的是研发人员和销售人员，比如无线关联应用方面的研发人员，有经验的直销人员等。

按照联想的财年周期，联想面向社会有工作经验者的社会招聘计划，通常在每年的 4月份推出，而面向大学生的校园招聘计划则是按照国家教育部门的规定，11月 20日进入校园开始招聘。联想对大学生提供更多的是研发岗位。和有经验者相比，大学生有其自身的优势，能够带来新鲜的想法，企业忠诚度比较高，更容易实现文化融合。

薪资福利逐步和IBM-PCD接轨

联想并购后的员工薪资，逐步和 IBM接轨，但需要有一个过程。联想职能部门员工的基薪高，奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌认为，联想每年都会参加专业咨询公司进行的薪资水平调查，根据市场水平调整薪资水平。“在国内同行中，我们属于高的；和国际同行相比，我们是中等偏上的。 ”

联想还会给达到一定级别的员工期权，大约 80%的联想员工拥有公司期权。据了解，联想对员工的考核主要分部门和个人两个层面。考核绩效分为三等：优秀的占 20%，中段占 70%，末端的占 10%。比较 “残酷”的是，联想每年会有 5%的“末位淘汰”。对于这 5%的员工，联想会衡量他们绩效不佳的原因，如果是岗位不适合，会考虑给予换岗，不得不辞退的，联想会肯定其优点，分析其不足，以便他们在日后的工作中能扬长避短。

在多元文化中工作的人是首选

新联想的远景是“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想 ”，国际化，已成为了新联想这个阶段的主题词。

要成为一个国际化的企业，就必须要有国际型人才。因此，国际型人才成为新联想招聘工作的新指向。具体而言，就是要求求职者有海外学习、工作的背景，或者在国内跨国公司工作过，经历过多元文化的环境。据透露，联想的部分关键岗位的招聘将更多地使用猎头，并且关注有海归人才参加的招聘会。

此外，新联想招聘与以往的不同之处还体现在：对工作经验的要求更高了，以前可能有个一年半载的工作经历就可能被录用，而现在通常要求工作经历在两三年以上；更加看重英语水平，因为随着企业整合的加速，英语将成为新联想的官方语言。这两者都属于入门级的要求。

（1）如果你是联想CEO，你会采取什么样的人力资源战略？

（2）组织在制定新的发展战略过程中，应该如何规划人力资源？

题目：宝洁：“在家上班”的新福利

2007年 9月，宝洁中国推出了一项新规定：员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国管理上的新政策。2007年3月，宝洁中国的 75名雇员加入了一项特殊的“试验工程”。他们在每周五个工作日中可任选一天在家上班。5个月后，“在家上班”成为宝洁中国的一项正式福利制度。

宝洁财务部的安妮·彭（Annie Peng）高兴地说：“在家办公的那一天，我可以远离上班路上的堵车，不用在太阳底下疾走，不用穿职业装，心里真的很轻松！”一度流行的 SOHO族的生活一下子向宝洁中国的员工近了一大步。不过，外界的质疑也随之而来，首当其冲的便是员工的自觉性和工作效率问题。宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和指出：“一开始有人担心这会变成变相的休假，我想可能会有极少数的员工会犯这样的错误。但我们不会为少数人而放弃对大多数人有意义的事情。宝洁的员工大多有繁重的工作，我相信他们不会把个人利益凌驾于公司利益之上。如果出现不好的情况，那对不起只能让他接受公司的严格处分。目前看来，还没有人违规，生产力也没有因此而下降。”

宝洁公司对外事务部新闻媒介关系高级经理吴海蔓透露，“在家工作”新政策其实只是宝洁促使员工“生活与工作”平衡系统中的一部分而已。宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。

尊重休息权，不仅仅是一个管理技术的操作，更是一个管理者的心态问题。 “我们公司的基本价值之一就是信任。”宝洁中国人力资源部副总监翟玉燕说：“我们不鼓励工作狂，但如果那是员工个人的选择，我们也不会干涉。这个‘在家上班’计划只是为员工提供多一个选择。有选择是更重要的事情。”

1.你对宝洁中国公司“在家上班”的新福利政策有何评价？

2.杰克·韦尔奇说：“即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员工自己去解决的问题。” 宝洁中国公司主动帮助员工解决“生活与工作”平衡问题，这样做的根本目的是什么？

3.假定成本相近，“增加工资”与“提供福利”，哪一种方式对员工的激励效果更好？为什么？请举例说明。

题目：迈向战略角色——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

怎么办？陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了年度公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

1.公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

2.陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

3.人力资源部门承担的角色正确吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

题目：启动万人揽才计划格兰仕冲击世界冠军

改革开放以来，在广东这片热土上，涌现出了无数的“英雄”人物。他们带领自己的队伍，在各自的领域中脱颖而出，成为行业模范、时代先锋。广东格兰仕集团有限公司的创业者就是这样的“英雄”。

2007年新春佳节刚过，在市场上被很多人称作“大白鲨”的格兰仕集团，再次张开了它的大嘴，不过，这一次它要吞没的是人才。就在春节过后的短短一两个星期内，格兰仕以不可思议的速度招聘了三四千名新员工，据说这只是一个开始，格兰仕今年全年的人才战略规划中新增的职位数是一万个。与此同时，2月 1日才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地，在春节假期照常运转，实现了同比产销量增长 200%的开门红。总产能 1200万台的“全球空调制造基地”一期工程 650万台的产能开始释放，这也标志着全球微波炉霸主格兰仕，冲击空调生产世界冠军的梦想迈出了具有实质性的一大步。

近日，广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受记者专访，回顾了格兰仕如何抓住改革开放机遇，从一家人称“鸡毛蒜皮 ”的羽毛加工小厂，成长为保持七年的微波炉市场全球冠军的大企业。在梁昭贤看来，格兰仕的经验在于从一开始，就在自己的领域内作到最专业。要做就要做世界冠军，这是中国制造到全球制造的魅力所在。

羽毛加工厂变“金凤凰”

格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，成立于 1978年。先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短短几年间，销售额从几十万元，猛增到一千多万元，被誉为“广东改革开放金凤凰”。但到了 20世纪 90年代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。

1992年年初，梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目，在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞 ”。其后经过三个月谈判，格兰仕终于引进了微波炉项目。

被逼无奈发明促销员制度

1992年，格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比较开放，就把目光锁定上海市场。

这个时候，梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣，也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒，在当时的海外和国内市场已经有一点名气，格兰仕员工去推销微波炉，每到一个地方，消费者都说格兰仕卖羽绒被还可以，但卖微波炉肯定不行。从商场营业员到柜台组长，格兰仕人一一做工作，最终没办法只好派出促销员。梁昭贤说，虽然他们做家电比较晚，但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的，是被逼出来。

基础打好了，格兰仕在上海玩起了大降价手段。那时一台微波炉最便宜 780多元，贵的则要几千元。 1994年的“五一”节，格兰仕把微波炉价格调到最低 499元，引起了轰动，上海一百、华联商场门口排起购买长队。格兰仕的营销策略，源于上海的这次促销活动，形成了在中国市场的微波炉促销模式。

十年只做一件事成就“霸主”地位

格兰仕人有一个观点，在市场经济条件下要体现自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”。从一开始，他们的目标就很明确：要做全球最大的微波炉生产厂。1993年只生产了 7万多台，但格兰仕立下 100万台的目标。第二年，格兰仕做到 20万台，第三年就超过了 100万台。做到 100万台的时候，他们就对外发出一个 “向全球单项冠军冲刺”的奋斗口号。

梁昭贤说，格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域，做到最专业。为此，做毛纺的时候，他们毫不犹豫地放弃了羽绒；而为了锁定微波炉世界冠军的目标，尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利，格兰仕还是放弃了，专注产销微波炉。整整十年，格兰仕只做这一件事。

到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。

打造“全球空调制造基地”

第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000年，他们决定做空调。

格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。2002年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售 100万台；内销、出口量分别较上年增长 50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾 150万套，空调出口突破 80万套。 2004年，空调销售了 260万台，其中出口 200万台。

为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资 20亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模发展到 1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年 1月，顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。

未来十年要做空调冠军

去年年底，格兰仕的组织架构进行了近 10年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。

梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业，更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个 “拳头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。

梁昭贤说，未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。

格兰仕执行总裁梁昭贤

记者：您所说的格兰仕多年的经验，或者说一直坚持的原则归纳起来是什么？

梁昭贤(下简称梁)：从 27年的发展历程来看，格兰仕一直都很朴实，但每走一步，我们都领悟到一些东西。

在这样一个完全开放的市场里发展，必须要有自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”，必须做大做强。在这样的原则下，做羽绒，我们是行业前两名；做毛纺，我们也是数一数二；做微波炉，我们目标也很明确，就是要做全球最大的微波炉厂。

记者：这些年格兰仕在某些方面俨然成了“中国制造”的一个范本，在您看来“中国制造”的出路在哪里？

梁：“中国制造”有很大的空间，站在格兰仕的角度，未来五年到十年，路只能越走越宽，要从“中国制造”发展到“全球制造”。格兰仕的体会是，在全球市场，首先要强调企业的规模、产品占有率，然后才考虑企业的品牌占有率。所以，不管任何的国际知名品牌，只要是你制造的，你已经成功了一半。

“中国制造”之所以能高速发展，无非就是做了三方面的事情：一方面，把握“全球制造”往中国产业转移的机会，发展壮大自己的同时也创造了很多就业机会；第二方面，通过大规模大生产，在每个行业都形成自己的优势；第三个方面，通过这几年的高速发展，能够生存发展下来的企业都基本形成了自己的企业文化，有自己的价值观。

这三方面是“全球制造”都有的东西，所以未来也是要解决三件事情：第一，跟时间赛跑，跟自己赛跑，不要想得太多，自己的产业要做深做透，集中优势兵力在某一点上形成自己的比较优势和新的比较优势非常关键；第二，规模优势已有基础，未来 “全球制造”一定要参与全球游戏规则的制定；第三，回归到苦练 “内功”，企业所有环节都要做到有竞争力。

思考与讨论题

1．在格兰仕的成长与发展战略中，人力资源战略应该如何发挥作用？

2.你对格兰仕的 “万人揽才计划 ”有何评价？

3.“未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。”如果你是格兰仕集团人力资源管理的重要决策者和主要领导者，你会为格兰仕未来十年战略目标的实现，制定什么样的人力资源规划？

题目：西南航空公司的战略性人力资源管理

1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为先”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是一个很好的例子。30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每个竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录。而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空公司是一家国内航空公司，专门往返于遍布西南、南部和中南地区的大中型城市。该公司原先只飞短程航线（平均航线长度小于372英里），1997年6月，又增加了一些远距离航线（平均飞行距离超过700英里），远程航线占全部运送能力的10%，西南航空公司提供的服务非常好，但是并不需要什么特别技巧。例如，因为西南航空公司主要提供短程航线服务，所以它不提供飞机上的膳食而仅仅提供“只有花生豆的零食”，结果可以给旅客节约一些费用。他还不指定座位，这样可以降低成本。该公司低廉的费用吸引来许多旅客，例如，选择乘坐飞机而不是自己驾车的商业人士。它的价格低的惊人（平均单程不超过100美元），结果每趟航班几乎都是满员。

在2000年，西南航空公司提供飞往56个机场的空中运输服务，它提供非常高效的运营保持了低廉飞收费。由295架飞机组成的机队在旅客登机前几分钟内到达目的地，并且重新起飞所用的时间也非常短，通常是15~20分钟，这与该行业的平均60 分钟的水平形成鲜明的对比。西南航空公司的每架飞机每天可以达到很高的飞行旅程。每架飞机每天完成十趟航班，是该行业平均水平的两倍以上。西南航空公司通过使用较少的飞机和雇员比其他航空公司节省了更多的费用。西南航空公司的飞机都是737客机（另外一种节省成本的策略）平均使用8.4年。而且西南航空公司使用不太拥挤的“二流机场”，例如达拉斯的爱田机场和芝加哥的中央机场等。行李准确的按照规定路线发送，并且旅客一到机场他们的行李已经在包裹认领处等候了。在1999年，就旅客运送人次来说，西南航空公司以5200万人次名列全美第五大航空公司。

2.差异源自人

西南航空公司与其他航空公司的一个最值得关注的差别与人力资源有关。绝大多数分析家认为西南航空公司的员工创造了这一差别。西南航空公司使用人格测试对应聘者进行分级，而且每年90000名工作申请者中只有4%被录用。这些雇员一旦被录用，他们要通过严格的“人际技巧”培训课程，这些课程由位于达拉斯的西南航空公司培训中心——关于人的大学——提供。

西南航空公司的航班服务员和驾驶员都非常可爱而且机智诙谐。该公司的副总裁兼首席财务官加里·凯利将公司的成功归结于它的强烈的“我们很在乎你”的文化，这一文化提倡利润分享和工作的安全性。该公司“根据雇员的态度来雇用员工，并且因材施教”。“家庭”是在西南航空公司经常被使用的一个词汇。该公司通过它的文化委员会来讲这种情感注入这个家庭中去。这个委员会由科琳.巴雷特领导，她是航空业职位最高的女性，担任执行副总裁兼客户和企业总监，该委员会有超过100名成员，分别来自于西南航空公司的各级工作岗位。来自于“赫伯和科琳”的私人生日祝福和公司对员工所用的人生大事所给予的祝贺给员工留下深刻的印象。7月份举办的圣诞聚会、低飞机比赛、红番椒烹饪比赛，以及等等其他特殊的活动都激励了员工的士气，并且是西南航空公司的价值观在员工中传播。西南航空促进公司文化发展的努力增强了员工的忠诚度，而且，因为公司在外界环境中良好的声誉帮助其吸引到那些愿意成为西南航空公司团队的一份子的新雇员，所以公司的这种文化可以不断的延续下去。问题是“西南航空公司能够在不损害现在的特殊的文化条件下继续以当前的速度发展吗？”在2000年该公司有29000名员工，公司的加利·凯利相信正是这种文化带来了公司的发展，而且会带来许多新的面孔和更多的热情。

3.战略性人力资源问题

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1/4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。这个案例告诉我们，一个公司的人力资源战略和实践对它的整体成功做出巨大的贡献。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

1．从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？

2．西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？

3．西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？

题目：华为员工“集体大辞职 ”内幕

“任总最喜欢‘搞运动’。”肖可说。

肖可 (化名)是华为工号在 10000以内的普通老员工，他指的这次运动是正被外界传得沸沸扬扬的 “华为大规模集体辞职”事件：华为公司要求包括总裁任正非在内的所有工作满 8年的员工，在 2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订 1－3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。

亲历离职——总监称“公司不是我们的家”

2008年10月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是他们的直接领导，而是上一级管理者。

“大家都了解怎么回事。 ”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。”

随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿到 20多万元人民币。对于像他一样工号 4位数的老员工来说，

这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是 20亿元人民币，不知是真是假。 ”肖可对记者说。

在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。

之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留 6个月的协议。这只股票是公司内部用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总裁的月薪也许是 3万元人民币，而一个技术 6级的普通员工月薪也可能达到 2万元，他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份 6个月的股票保留协议表示：在接下来的竞聘上岗过程中，如果 6个月内没能签约，股票就不再属于自己。

万一离开华为，肖可相信自己找一份新工作并不难。肖可最近经常接到猎头的电话，有时一天两个，但待遇都不能让他满意，他都推荐给了别人，这个 “别人”不是现任华为员工，肖可内心深处还是 “以华为为家”。

工号文化——从任正非起将重新排列工号

肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里，以 2001年为分水岭，后来进入的属于“新人”。区别在于，肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的，工号较小，一般在 20000多号以前。当然，任正非是 001号。在“新人”眼中，这一拨人也是“有钱人”的代名词，由于分得大量的股票，他们每年分红收益甚至超过工资。也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动 ”。

在外界将此次“集体辞职运动 ”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措，或者是借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时，肖可说他比较认同第二种说法。肖可说华为的工号文化，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深的影响。

如在回复电子邮件方面。华为邮件使用 notes系统，工号会出现在邮件中。由于华为的工号已经排到十万序列，名字很难标示一个人的身份，于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。每天接收众多公司内部的邮件，多数是懒得回复的。

肖可说他的回复原则是：部门内同事的邮件要回复并处理。不认识发件者的邮件，工号靠前的，先查查对方有没有配秘书，配了就是大领导，马虎不得；没配秘书的，出于尊重(如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由)也会回复。而工号靠后的，如果不是熟悉的哥儿们，则一律不予理睬。这次的离职运动，其中一条措施就是，包括 001号员工任正非在内，将重新排列工号。让工号失去已经被赋予的过多涵义。

员工看法——事件短期内会有一些激励作用

“这次也是为了保持竞争力的一个‘运动’。”肖可仍坚持这样认为， “我们虽然不是最初的创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟当年联想裁员风波中“联想不是家”比起来，华为较联想处理得要好得多。据了解，在华为此次 “离职再上岗 ”事件之前，任正非在华为内刊发表了一篇题为“天道酬勤”的文章，讲述了华为员工奋斗的故事，以及公司面临的竞争局面。

“这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。”但长期看，他无法评价。“有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场风波中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。”肖可说。

华为“再创业”运动

华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。

1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳 (现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。

2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对 1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

1.你认为发生在华为公司的“员工集体大辞职”事件的根本原因是什么？请说明理由。

2.华为公司的“工号文化”通过一次“集体辞职”就可以瓦解吗？为什么？

3.有人认为任正非先生喜欢通过“搞运动”打破组织管理中形成的“沉淀”状态。你对此有何评价？

4.企业为什么不愿意与员工签订“无固定期限合同”？

题目：通用电气公司“机舱面试”选择接班人

美国通用电气公司（GE）选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者。同时，花更多的时间去讨论他们的情况。通常由现任董事会确定继任人选择最佳程序方案。普通公司确定这样的方案，董事会投入的时间一般不超过 100个小时，而 GE的董事会却要花几千个小时。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导的董事会如何选择杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）任CEO，可谈的话题还不多，但韦尔奇的前任如何慧眼识珠挑中韦尔奇为接班人，却有许多故事可讲。

1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉·琼斯（Reginald H. Jones）已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。

韦尔奇应召去见雷吉·琼斯时，完全感到意外。其他候选人被琼斯召见，回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕，不知道会见的目的是什么。琼斯问他，对于推进公司的工作，他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想敢为。他用礼貌的词语告诉这位首席执行官，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节。”琼斯问他，公司发展成这么大，是不是需要另外再任命一个总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把首席执行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手里，另外有几名副董事长就行了。琼斯感到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则，根据假设，他已经遇难了。

三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过，这一次，人们预先都得到了通知，人们带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说： “我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得， ’然后他开始出汗了。‘听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题：通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。

当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法 ……那是些关于如何作出有利的改变的想法。”

两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。

1.你对GE公司“机舱面试”选择接班人的做法有何评价？为什么？

2.GE的成功，很大一部分归功于领导人选择和员工招募的成功。结合GE案例，说明做好招聘选拔工作的重要性。

题目：蒙牛：人人都是老板

2005年 1月初，牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，名为 “老牛基金”，用以奖励对该企业有贡献的员工。按协定，牛根生捐献股份分为两步走：在他有生之年，将其持有股红股利的 51%放入基金，49%留作个人支配；在他百年之后，股份全部捐给“老牛基金”，家人不能继承。“这是老牛的一贯做法。” 蒙牛的一位内部员工这样评价牛根生。

2004年 6月，蒙牛乳业在香港上市，由于高管层人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间都成为了百万富翁。而且，作为创始人，46岁的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人。该公司持股最多的个人，是蒙牛公司早期创业的投资人谢秋旭，他在公司上市后仍持有 28.5%的股份。

其实，早在 1999年创业时期，蒙牛对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增速度达 365％。牛根生所创办的蒙牛是近 5年来国内成长最快的乳制品企业。

牛根生在总结蒙牛成功的要素时，提出企业文化是成长的动力之一。“我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。”

在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”等等。

听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点：煽动性和感染力。每次开会，他即兴喊出各种口号。为了使自己的口号更具影响力，牛根生把口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。

厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”等等。

“管理是严肃的爱” 这句口号则是牛根生最喜欢的。蒙牛每一个部门外都有一张 OEC考核榜，这张展示牌只有 1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。

2004年 4月，为了培养优秀的技术和管理人才，牛根生成立了蒙牛商学院。开学当天，商学院的教室里便贴上了：“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

思考题：

1.蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？

2.如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？

题目：东飞公司怎样才能留住人才

东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业，有正式员工近三万人，工程技术人员两千多名。东飞公司肩负着国家新型战斗机种的设计开发和生产制造任务，并负责对部队现役飞机进行维修与改进，保证飞机安全使用。东飞公司有着光荣的历史：中国第一架战斗机就是由它设计制造出来的，并成功地飞上了蓝天。因此，东飞公司被誉为中国飞机的摇篮。

中国实行改革开放政策以后，东飞公司在总经理刘乾坤领导下，进行了深化企业改革，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向市场经济。企业经历“军转民”和“内转外”两个战略部署之后，摆脱了困境，产品从过去的单一飞机生产扩大到一些民用产品的生产，如高级旅游客车、铁壳吉普车、汽垫船、铝合金门窗系列、健身器材等产品。飞机生产市场也从国内扩展到国外，与美国波音公司、麦道公司的合作生产项目越来越多，如波音公司的舱门的生产和麦道公司飞机后段的生产等。

生产上了轨道，企业的经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位，并被评为国家一级企业。刘总经理对所取得的成绩感到欣慰，对企业的未来发展也充满信心。可是近来企业内部人才外流现象有增无减，使他感到忧虑，他在想方设法改变这个局面。

问题主要是青年技术人员经不住“三资”企业的高薪诱惑，千方百计“跳槽”离开公司。为了留住人才和激励青年技术人员，刘总经理在公司举办“十大杰出青年”评比活动，并破格提拔这十位青年技术人员为高级工程师，颁发证书、登报纸、上电视。刘总经理满以为此举会收到预期效果，稳住青年技术人员。出乎意料，事隔只有两个月，其中一位叫李长江的“杰出青年”却提出要辞职。刘总经理闻讯后十分恼火，立即召集各有关部门领导开会、讨论此事。

“老朱，李长江是你部门的人，也是你们推荐上来为‘杰出青年’的，现在他人要走，你向大家解释。”刘总板着面孔，忿忿地说。

转包生产办朱处长显得很尴尬，忙向各位领导汇报情况：“李长江是1982年大家毕业生，现任室主任，负责波音飞机舱门项目。前一阵，波音飞机舱门急着交货，他工作努力，在车间里跟产，经常很晚才回家，解决了不少生产上的难题，使舱门生产任务如期完成。为此，我们推荐他为‘杰出青年‘，公司也审查批准了。他辞职的事，事先我一点也不知道。”

“公司提拔他，出了名，得了利，在同龄人中是佼佼者，本可以好好地干一番事业，可是他不图回报，忘恩负义，到底为了什么。”刘总经理接着问。

“我和他谈过了，可是他却说：‘公司提拔我，我感谢，可是我也为公司效力十年了，还不值这些吗？我破格晋了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢？工资长了一级，只有十几块，住房仍然是不足12平方，两家共用厨房。以后住房要实行商品化，像我每月只有五百多元的薪水，何时能凑足几万块去购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，说他们为公司奋斗了大半辈子，以后你们还有机会。让我目光放远。可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十岁以下都很少，我才三十出头，让我等到什么时候？现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了一番，还答应我工作两年后分配一套60平方米的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在公司呢？’朱处长把和小李的谈话转告给大家。

“李长江身为党员，又是‘杰出青年’，就这样走了，对公司影响很坏，在青年中产生不良影响，以后对青年人的思想工作难以进行，‘跳槽’现象更难办了。因此这件事，我们要认真研究妥善处理。”党委许书记把问题上升了高度。

“小李我是比较了解的，他不仅业务精通，而且英语水平也很高，公司现在正需要这样的人才向外发展。老技术人员业务能力虽然强，可以前都是学俄语的，英语要依靠翻译才能与国外专家磋商，处理问题不能独挡一面。小李是公司仅有的几个能干技术人员中的一个，可以直接在现场处理问题，直接与国外专家磋商技术问题，工作效率高。现在波音飞机舱门的生产任务正忙，交货期限又临近，如果他走了，会给生产带来不少困难。所以，我的意见是公司应尽量想办法把他留住，满足他的一些条件。”孟总工程师表明了态度。

“我认为这样做不合适。”工程部李部长表示反对。“小李干得不错，可问题不只是一个人的功劳，波音飞机舱门按期交货，大家都在加班加点地干，车间工人还通宵熬夜地赶工。他被评为‘杰出青年’，有些人还不服呢？如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响，工人也许要闹情绪。”

“我也不赞成再进一步奖励，这样解决不了根本问题，只靠物质激励不是办法。公司这样大、人这么多，能奖励过来吗？主要还是靠端正职工的工作态度和合理的人事制度来约束。目前公司对‘跳槽’问题没有明确的制度规定，我这个人事部长不好当，小李这件事发生后，不少青年技术人员来到人事部闹着要辞职，他们讲‘杰出青年’都要走，我们干得更没劲了。以前还能找些理由卡一卡，现在更不好办了。所以，我认为小李这件事应该严肃处理，这样才能制止‘跳槽’现象。”

“国家对人才合理流动有政策，职工有选择工作的权力，这件事处理不好会引来市工会和市人才交流中心的发难，公司会有麻烦。”工会主席为难地讲。

“李长江的情况不同，他学的是航空专业，干的是本行，而且公司也重用他，提拔他，发挥他的才干。他却置公司利益于不顾，国家事业抛到脑后，单纯追求物质利益，去帮资本家搞房地产生意，这就是人才合理流动吗？我认为李长江走可以，但对公司要有个交待。”组织部长表明立场。

刘总经理见大家都表了态，归纳一下作总结性讲话：李长江辞职这件事对公司声誉和职工的情绪都会造成影响，因此我们要认真对待。根据大家的发言，我初步拟定三个处理方案，供你们思考：

第一，严肃处理这件事，包括党内处理，撤消一切职务并不给予办理辞职手续。这样做是为了杀一儆百，制止跳槽现象。其后果可能会招致市工会及市人才交流中心的指责，但我们有对策。企业实行厂长负责制，企业要自主经营、自我约束、自我发展、自负盈亏，职工有选择工作的权力，厂长也应有选择职工的权力。市工会如果支持跳槽，那好，它就得允许我解雇，公司裁减万来人轻而易举，让市工会给安排工作去，给市工会施压。

第二，办理辞职手续，但有条件：1、公司的房子收回。2、培训费补回公司。3、家属（爱人、孩子）要带走，不再享受公司的任何福利。这样做的理由是为了给各方面都有个交待，形成一个规定，挣资本主义的工资就不要享受社会主义的待遇。这能在很大程度上制约跳槽现象。第三，留住李长江。企业确实需要业务和英语都精通的人才，现在与西方国家的业务发展迅速，人才不足。MD—90飞机生产项目需要一位项目经理（科级），公司还准备派遣一位长驻波音公司的代表，到目前还找不到合适人选，如果趁这个机会任命他去做，我想他会留下来的。这三个方案你们下去认真考虑一下，还有什么好的建议也可以提出来，明天开会要把这事定下来。

1、李长江的问题症结何在？

2、东飞公司在奖励和惩罚上存在什么问题？

3、东飞公司今后应实行何种薪酬制度？

4、应该怎样处理李长江跳槽事件？

题目：礼来制药的薪酬福利模式

单纯把员工的净收入拿出来比较，礼来公司只能算中上水平。在毕业生网站上，生产 MM豆的食品公司“玛氏”，实习生月薪 9000元。还有几个国际行业垄断巨头，在薪资待遇上都提出了 “第二年增长 100%，第三年 50%至 100%，3年内拿到 30万至 50万元”的目标。然而相对高薪，外资企业建立的符合中国国情的薪酬福利制度，更具可复制性。礼来是美国的百年药企，1918年在上海设立中国办事处。11月 10日，公司分别请了两位劳动法专家给上海和苏州的员工讲课。“我们内部律师已经领会新《劳动合同法》的实质了，有团队研究出相应措施，讲课是要使员工明确自己的权益。”人力资源部总监刘玉波说，“高度的诚实、正直，稳固的个人，和谐的关系，这是 130年来的管理宗旨。”

一份有尊严的底薪

14点10分，一个女孩的生日宴会刚刚结束，已经过了正常午休时间，吴菲和一群同事喧闹着回到办公室。企业之家大厦是离上海新天地昀近的写字楼，看着楼下晒太阳喝咖啡的人们，吴菲说:“这是我从伦敦商学院 MBA毕业后的第一份工作，机会成本很大，只能成功，不许失败。”吴菲在英国的同学有很多人都去做咨询师，“如果念书压力太大，就会急于回返成本，咨询师的待遇可以满足”。吴菲刚进入公司时候，得到的是 MBA的薪水和一个销售岗位，“我一开始也不理解，既然能支付超过我预期的报酬，为什么还要做基层的工作”。刘玉波的解释是，吃亏的不是你，而是公司，公司支付高额成本，并不是针对个人所做的工作。因为不只是根据业绩决定工资，而是根据对个人职业生涯的判断。 “我们的假设是：所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。

公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有 4个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。”

每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据昀重要部分的并不是业绩，这套考核表对于不同岗位有不同设计，但基本体系是一样的，包括“遇到问题能不能及时和同事沟通”，“专业知识”，“对客户的了解和关系”，“对于别人的询问是否起到帮助作用”，“区域知识”，还有业绩，这些标题的后面都会有罗马数字的级别。“这个考核系统非常严密，而且有硬性的数字支持。”在礼来公司全球 30家分公司，这个考核系统的设计和标准都是一致的，“确保员工不仅仅为了薪水工作”。

根据薪酬福利机构的调查显示，成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。“即使是销售部门，底薪也很高，占据收入总额的 60%-70%，少数是绩效工资。你卖出去多少产品并不重要，重要的是你是不是符合我们的规范。”刘玉波说，第一是，你是与我们匹配的员工，我们为你的将来铺好路，然后才是你自己要做的事情。销售以外的部门员工都是固定收入。吴菲做销售员和品牌经理，薪水无差别，她属于“还蛮注重生活品质的”女孩，衣着精致，“但是用化妆品不大讲究，都买雅诗兰黛”。刘玉波说，“一份有尊严的底薪，保障公司希望提供的安全感”。

薪酬计算公式：上海白领和苏州工人

对于吴菲来说，“超过自己预期”的稳定收入并不是安全感的来源。“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”吴菲是单身，暂时没有买房买车的计划，“不过我一来同事就对我讲，在这里工作，房子不会成为问题”。上海所规定的住房公积金额度当然远远赶不上房价的上涨。外资药企 1995年开始大规模进入中国大陆市场， 1995年是薪水增加幅度昀快的时候，一年加薪约 36%。“增加薪水由市场条件和通货膨胀率决定，除此，某一工作的价值由公司业务及文化决定。”2000年薪水增长幅度昀慢，受市场仿制药和“非典”的影响，这几年又开始加快。

公司的薪酬福利部，每年都要做一次“加薪圆盘”。“年度薪酬福利周期表”是正规叫法。“从 7月开始，也就是年中，对于年初的个人工作目标做一个评估，你年初自己定下的目标，要在哪些方面做出改善，我们要回顾。”这样，各部门开始制定明年加薪计划，10月报总公司审批，1月做一个全年的绩效管理回顾，看看目标完成得怎么样，4月开始正式调整薪水。在上海的礼来公司，会根据全年业绩来制定一个总公司工资增长的平均值。“有时候这个数字很高，但是各部门会根据自己部门的整体状况调整，每个人都有自己的评估成绩，虽然你不知道别人加薪多少，但你能看到平均值，如果你低于平均值，就应该努力了。”

白领和工人的薪酬体系不完全相同。礼来在苏州的药厂坐落在苏州的工业园区。与街道狭窄、交通拥挤的苏州老城相比，拥有宽阔马路和现代感十足建筑的工业园区仿佛是另一座城市。这座工业园区是参照新加坡模式设计的，工人臧玉琴解释说，为了纪念这个渊源，东西方向的街道名称里有一个苏州的苏字，南北方向的街道名称里用的不是新加坡的新，而是改用了星岛的星。除了这些看得见的效仿，体制上的借鉴更具实质意义。礼来药厂的厂长张春华向记者解释，苏州工业园区的薪酬政策正是借鉴了新加坡模式。礼来公司虽然是一家跨国企业，在全球范围内有统一的理念和管理体系，但是，薪酬福利的设计一定是本土化的。礼来

苏州药厂的薪酬在礼来公司全球理念框架下，遵照的是苏州工业园区的薪酬设计。

药厂所有员工的工资由基本工资和绩效工资组成，基本工资的比例可以占全部工资的 60%到 70%，这是礼来公司的一个传统理念，“为了让员工有尊严地生活，不会因为绩效的波动而影响生活质量”。一线工人的工资并不是计件的，张春华厂长解释说，药厂非常忌讳计件工资。因为药品需要对病人负责，计件更强调数量而容易忽视质量。和上海一样，苏州药厂的工资更倾向于引导职工积极参与公司的活动、与同事友好相处，昀后通过评估体系来确定工资。“这个评估体系是相同的。”除此，在加薪方面，每个员工一年可以拿到 13个月的工资，年底考核中，不同绩效的员工还可以得到 0到 8周不等的工资。一个工作努力、绩效优秀的职工，他一年可以拿到 15个月的工资。除此之外，礼来药厂也会根据总公司的加薪政策为员工加薪。臧玉琴并不愿意透露自己每月的工资，她说在厂里老员工都避免和新员工谈论薪水问题，不过，她告诉记者，6年来自己的工资大约涨了 5倍。

“作为公司，我们只关注我们同等的对手，因此大家达成了协议，每年对彼此的薪酬水平做一个统计。”美世咨询公司是专为跨国公司设计薪酬福利待遇的机构，在中国设分公司的三十几家全球昀大的医药公司，每年都会委托美世调查同行的薪酬福利体系。“我们的目的不是用高薪留人，而是保证具有竞争力的薪水。”美世咨询师丁一说，“薪水是受外部市场影响的，是按照劳动力市场、技术变化、产品的周期、公司业绩，是市场导向的。我跳槽了，薪酬差距可以用现金弥补。但公司不可能为了一个人改变公司的福利体系”。

能解决房子问题的福利体系

苏州工业园区绿草如茵，安静的厂房显不出忙碌。礼来药厂质检部门的工人臧玉琴看上去比实际年龄小得多。上周末，她刚刚和全厂的同事一起度过了家庭日，礼来苏州药厂租了 4辆大巴，请职工和家人到太湖边的农林大世界采摘游玩。这个已经成为药厂传统的集体活动是臧玉琴对公司福利的第一个描述。臧玉琴的房子不在工业园区，骑电瓶车上班需要 20分钟，算是全厂上班路途比较远的员工。臧玉琴每个月的工资额度中的44.2%会储蓄起来,其中 22%她自己付，22.2%由公司来付，除此，还有“小猪计划 ”。

6年前从医药中专毕业的臧玉琴对未来有大约三种选择:去药店工作、在药厂的一线做工人或者做药品推销。臧玉琴当时的想法是，到药厂做工人然后学习更多的东西，在学校的推荐下，她和其他 3名同学经过考试被礼来药厂录取。对比其他同学，臧玉琴觉得当初的选择是正确的。6年时间里，她拥有了一份稳定的工作，结婚、买房。由于自己的学历不高，工资要比在高新区从事 IT业的丈夫低，“但是，福利他是没法和我比的”。臧玉琴坚定而骄傲地说。作为一个熟练技术工，在一家企业服务 6年的臧玉琴的生活丰足而稳定。臧玉琴虽然只是中专毕业，但是与她那些从欧美商学院 MBA毕业的同事一样，言谈中经常夹杂着英文术语。她告诉记者，在不忙的时候，同事们会早一些到厂里念念英语。在礼来公司，员工每年可以获得 300美元的培训经费。公司鼓励员工学习与工作相关的技能。作为供职于外企的职工，很多人会把精力用在外语学习上。

苏州工业园区的房价这几年增长很快，每平方米价格可以达到 7000至 1万元。张春华厂长对记者说，在工业园里有许多不同类型的企业，不同行业的工资是没有可比性的。不过 ,这些企业的公积金却都遵照着工业园的统一政策。苏州工业园区有政府所辖的独立的公积金管理机构，每个职工不参加普通社保，工资的 22%被存入公积金，单位相应也要拿出 22.2%的数目，也就是说在苏州工业园区工作的职工每个月有工资的 44%会被存入账户。这些钱可以用来偿还买房的贷款,也可以提取现金。这是昀具吸引力的政策。

如果每个月，夫妻双方都有各自工资的 44%来偿还贷款，“几乎相当于一个人的工资了”。张春华是在 2000年左右买的房子，现在厂里很多工人都住得比他大，比他好了。他告诉记者，厂里有一对工人和小组长夫妻，买了一套 130平方米的房子，整个厂有一半职工住在园区，上班开车 5分钟。不过，张春华说，刚刚工作不久的小年轻买房子就有困难了，因为房价的增长速度已经超过了工资的增长速度， “但我们还有‘小猪计划’”。

吴菲的房子不会构成问题，不仅是因为她的薪酬。上海社保规定的 “六险一金 ”是由礼来公司全额缴纳的，个人不用再交。“但是，对于高收入者来说，国家提供以外的，更高的、增值的，商业保险措施，比如住房、人身保险、医疗更加高额的保险，这些才是一个公司留住人才的福利。”在礼来的《福利手册》中，对员工的福利有更加清晰和细节化的保障措施。这些统称为“商业福利保险”。刘玉波强调，不能透露其中的一些具体数据，“福利政策才是一个公司竞争力的体现”。

“小猪计划”在上海被称为“礼来中国公积金”。将员工的收入进行公司统一的无风险的理财管理，这并不是礼来公司的创举。有很多外企对于员工的资产都有规划，甚至包括风险投资，不过在中国礼来公司，这项福利储蓄解决了大部分人的房子问题。“按照工资的 1%－10%，你自愿储蓄，公司也储蓄相同的资金给员工，“礼来中国公积金账户”委托一家保险公司作为第三方管理，唯一要求是，入职满两年才可以提取。“这是礼来鼓励长期雇佣关系的一个法宝，全球通用。”这笔储蓄数额比较大，大部分员工都用这笔钱来付房子的首付，“每个月用这个还贷就可以了”。因此对于礼来的员工，买房不会影响生活水平，“大家都还蛮轻松的，没什么压力”。不过这一两年上海房价飞涨，“要是刚进来的，压力也有一点了”。

最适合母亲的企业

王臻健一直在意脸上的痘痘不肯拍照。“如果养的是女孩，妈妈就会漂亮，养的是男孩，妈妈就会变丑。”和吴菲差不多大的王臻健刚从一家外企跳槽来到礼来就怀孕了。“我觉得前一个外资药企一直都让我待在一个岗位上，礼来可以给我更多的机会，我刚来的时候是做秘书，现在转做其他职位。刚来的时候，人力资源部的人就对我说，可以养孩子。”王臻健的工作要跟着医药代表跑医院，但是怀孕后不方便，公司也没有给她压力。明年 3月孩子出生，“生孩子还能赚钱，因为产假可以拿到双倍工资”。

根据劳动保护法规定，企业可以不发员工工资，由社保代发，但是礼来依然按照原来标准给产妇发工资，因此可以拿到双份。这是公司为员工另外提供的福利，叫做综合保障。“我们全球总部那才好，有幼儿园，有专门的母亲时间，礼来是一个受人尊敬的公司，所以才被杂志评选为全球昀适合母亲的 100家企业。”

刚刚休完假的人力资源部经理朱华穿着带卡通图案的粉色休闲服来厂里处理文件。8个月前，从澳大利亚一所商学院的 MBA毕业之后，朱华来到苏州与丈夫会合。朱华有在外资汽车行业工作的经验，在她看来，选择礼来昀重要的原因并不是因为工资和福利，她说，美国的一个资料表示，一个人跳槽之后的工资如果比原来的工资增长 50%，3个月之后，他就会不满意自己的薪水。物质刺激是次要的。作为一个母亲，朱华希望有更多时间照顾家庭，原来的单位结构庞大、人员众多，人力资源的工作繁重而忙碌。苏州礼来药厂因为高度自动化，人比较少，组织机构并不复杂，朱华的工作相对轻松起来，现在每个周末她都要送儿子去学钢琴。“男孩子要感性一点。”朱华的家离工厂的距离只有 5分钟的车程，家里如果有事也可以回去处理。朱华的前任并没有离开礼来，经过申请和应聘他已经到上海礼来的人力资源部门任职。

除此以外，医保的部分，无论住院、门诊还是重大疾病，也可以拿到单位再报销一次，而且是 100%报销。公司还参保了额度较高的人身保险项目，包括意外死亡、意外伤残、交通、疾病死亡。独生子女、体检等各种国企的传统福利项目也全部具备。

高管的今天和明天

“我早就和公司签了无固定期限劳动合同，这个不用等到新《劳动法》来规定。”已经在公司服务 13年的刘玉波，身后摆着一块红木镶银的英文牌，“刘玉波，感谢你在礼来工作 10年”。在苏州厂长张春华的办公桌上有同样明亮的摆设。刘进入的岗位是销售，张则是物流，此后二人在各部门都工作过，并且都有海外工作经历，礼来没有空降兵，所有的高层管理人员都由本公司内部提拔。 90年代刘玉波从一个外科医生下海，他习惯把 15天年假放在孩子的假期里， “我年轻时也不知道休年假的滋味，来了外企慢慢懂得了，你休息是为了更集中精神地工作”。刘玉波笑着说，15天年假再要涨就要等到为礼来工作 20年了。

“国家的保障制度是按照社会平均工资的倍数来缴纳，这并不能满足高收入群体的要求。”美世公司的咨询顾问丁一说，外资企业非常重视产生劳资纠纷给他们带来的影响，这与上市公司股价相关联。甚至在一些跨国公司，一个员工的离职会惊动高管。在这样的情况下，它更加注意遵守所在国的法律法规。而它的薪酬福利设计也有特别的地方：公司的传统理念与中国的政策法规相结合。丁一举例说， 10年前大家的薪酬和福利相差不大，但是，5年前大家的薪酬相差就很大了。

1.研究并概括出礼来公司薪酬福利制度的特点。

2.“成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。”你对这一观点有何评价？为什么？试举例说明。

3.“总经理每月和我谈一次，想要改变路线，公司给你很多选择，不用跳槽。我看到很多年在这里工作的人，觉得很心安。”让员工“心安”有什么重要意义？为什么？

4.如果你是中国一家大型国有企业的CEO，你认为礼来公司在薪酬福利制度方面的哪些做法值得借鉴？哪些做法在你的企业行不通？为什么？

题目：什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？

题目：如何理解战略人力资源规划的五个维度？

题目：有价值的福利形式主要有哪些？

题目：员工有哪些权利？

题目：提升组织战略生产力有哪些有效途径？

题目：面试中常见的错误有哪些？

题目：大型企业的人力资源开发主要包括哪些内容？

题目：什么是战略人力资源管理？

题目：解释战略人力资源规划模型的要点。

题目：什么是平衡计分卡？

题目：什么是战略人力资源规划？请简述之。

题目：请简述学习力的内涵。

题目：面试中的常见错误有哪些？

题目：如何理解人力资源管理扮演的“战略伙伴角色”？

题目：高效经理人具有哪些良好的思维习惯？

题目：请说明人力资源选拔的程序。

题目：高质量福利设计需要考虑哪些因素？为什么？

题目：工作分析对于招聘有何作用？为什么？

题目：福利与薪酬相比，谁的激励作用更大？为什么？

题目：绩效管理的主体、客体如何确定？请举例说明。

题目：举例说明什么是趋势分析法。

题目：解释激励机制与员工个人偏好和预期的关系。请说明原因。

题目：什么是工作说明书？工作说明书有何作用？

题目：请介绍几种重要的测试技术。

题目：需要规划的人力资源结构有哪些？

题目：为什么会形成雇用与被雇用的关系？

题目：什么是面试？面试主要包括哪些内容？

题目：请简述工作分析的方法。

题目：试解释人力资源开发需求分析的重要性。

题目：组织和谐文化建设有何重要意义？请阐述之。

题目：招聘与选拔有何区别？

题目：在现实中，战略人力资源规划的执行主要由哪些人员负责？

题目：绩效管理应该遵循哪些原则？为什么？

题目：请简述需要规划的人力资源结构。

题目：薪酬与福利有何联系与区别？请简要举例说明

题目：战略领导力与战略执行力之间是什么关系？

题目：为什么要保护员工权利？

题目：请简要说明人力资源选拔的程序。

题目：为什么说人力资源是第一资源？

题目：什么是工作分析？工作分析按照什么步骤进行？

题目：什么是信度和效度？分别举例说明。

题目：请简述战略人力资源规划的一般步骤。

题目：如何建立有利于产生激励作用的组织内部管理制度？举例说明。

题目：获取信息在绩效管理中有何重要意义？

题目：资源对于战略意味着什么？

题目：什么是信度？请举例说明。

题目：开发战略领导力有哪些特殊性？

题目：组织用于约束员工行为的规则应该具有哪些特性？请简述之。

题目：请说明选拔的程序。

题目：什么是人力资源开发？人力资源开发分为几个步骤？开发内容有哪些？

题目：如何理解绩效管理模型？

题目：非货币薪酬意义何在？结合具体案例说明。

题目：什么是关键绩效指标？请举例说明如何运用关键绩效指标方法考评绩效？

题目：什么是效度？请举例说明。

题目：如何理解学习力与战略生产力的关系？

题目：为什么要进行绩效管理？

题目：货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？非货币薪酬意义何在？举例说明。

题目：面试有几种类型和方法？请举例说明。

题目：举例说明什么是德尔菲法。

题目：什么是工作规范表？工作规范表有何作用？

题目：战略领导力开发具有什么特殊性？

题目：福利有哪些类型？结合本地实际情况说明。

题目：人力资源管理都包括哪些实践活动？

题目：在实际工作中，工作分析的具体步骤有哪些？

题目：绩效管理中常见的错误有哪些？

题目：内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？请举例说明。

题目：通过面试可以获得求职者的哪些信息？

题目：简要介绍美国工会组织演变的历史。

题目：货币薪酬与非货币薪酬有哪些联系与区别？举例说明。

题目：选拔人才的通用标准有哪些？

题目：请举例说明战略领导力与战略执行力之间的关系。

题目：什么是绩效管理的客体？举例说明。

题目：战略管理模型与人力资源管理模型有什么联系？

题目：选拔人才的标准是什么？

题目：薪酬福利制度与组织战略有什么关系？

题目：什么是绩效？什么是战略绩效？绩效与战略有何关系？

题目：提升战略生产力有哪些有效途径？

题目：外部招聘有哪些优势和劣势？举例说明。

题目：人力资源开发的主要内容是什么？

题目：开展绩效管理活动应该遵循哪些原则？为什么？

题目：合理的、效果良好的高质量福利项目在设计中应该注意什么？

题目：内部招聘有哪些优势和劣势？举例说明。

题目：常见的福利形式有哪些？

题目：绩效管理的主体如何确定？举例说明。

题目：什么是薪酬？什么是福利？两者有何联系与区别？举例说明。

题目：选拔的标准是什么？

题目：解释战略薪酬设计原则。举例说明。

题目：内部招聘和外部招聘分别有哪些优势和劣势？

题目：绩效考评与绩效管理之间有何关系？举例说明。

题目：什么是信度与效度？请举例说明。

题目：人力资源选拔测试技术有哪些？

题目：举例说明战略人力资源规划的程序。

题目：在美国企业中，人力资源管理的职能发生了什么质的变化？原因何在？

题目：如何有效开发战略执行力？

题目：中国的工会组织采取什么样的管理模式？

题目：举例说明什么是马尔科夫分析法。

题目：中国的工会组织采取什么样的管理模式？中国的工会制度需要在哪些方面加以完善？请阐述之。

题目：如何理解战略地图与战略中心组织？

题目：在美国的企业中，人力资源管理职能发生了什么质的变化？原因何在？

题目：请阐述平衡计分卡的发展历程。

题目：为什么要重视建设和谐的组织文化？其意义何在？请结合自己的认识阐述之。

题目：工商组织和公共部门的绩效管理有何区别与联系？请阐述之。

题目：什么是绩效考评和绩效管理？绩效考评与绩效管理之间有何关系？请阐述之。

题目：中国的工会制度需要在哪些方面加以完善？请联系实际谈谈你的理解。

题目：什么是战略人力资源管理？请结合自己的认识阐述之。

题目：尝试设计适应发达的中国社会主义市场经济要求的新型的中国工会制度。

题目：什么是战略领导力？举例说明领导力与执行力的关系。并解释开发战略领导力的特殊性。

题目：请阐释战略人力资源管理模型的内在关系和外部特征。

题目：请说明战略人力资源管理模型的内在关系和外部特征。

题目：中国主要的劳动法律有几部？每部法律的立法宗旨是什么？请谈谈你的理解。

题目：如何进行战略人力资源需求预测与供给预测？请举例阐释之。