旅程地图很好，但老板更喜欢服务蓝图

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旅程地图很好，但老板更喜欢服务蓝图

在《这才是服务设计》的第457页，有这样一段话：

人们常说“预算是组织表达爱意的方式”，但是，管理层的认同不仅关乎经济上的支持，还关乎组织内部的政治支持。

当服务设计作为一门生意，跟所有2B生意一样要博取甲方爸爸的爱意，如何通过对方的理性决策系统，把自己想要的钱放进他们明年的预算里？首先，服务蓝图要精通。

为什么呢？

跟常规的旅程地图不同，服务蓝图是面向管理层的，侧重点是员工行动之间的关系及依赖性。用清晰的可视化形式呈现管理层关心且熟悉的内容，更容易获得他们的认同。

书中给了一个报装电话的古早旅程作为示例（见3.3.2）。

从上图看，服务蓝图的构成是一证三线四行动。其中一证一动是触点，三线的设置也都是围绕触点做的。

实证是触点，之所以换了个名词，是因为这类触点都是“实”的，是有形的，是品牌露出的点。要重点关注，精心设计，认真（花钱）制作。

前台行动也是触点。注意！前台行动和后台行动并不是按职员的岗位划分的，这里要提醒管理层，不要误以为后台行动就是后台员工的行动。这两个通道中的行动都是一线职员的行动，为什么要用可见界线把“一个员工”的不同行动放到两个通道中？也是因为前台行动是品牌露出的点，客户能“见”到。要重点关注，精心设计，认真（考核）执行。

支持流程在原文中是SUPPORT PROCESS，虽然没用ACTIONS，但进一步展开解释时，也是activities by...，可以理解为行动。在实际工作中收集和呈现的一般也是各种行动。

综上，服务蓝图用一证（实）三线（交互、可见、内部交互）四行动（客户、前台和后台、其他支持性行动）来描述一段客户旅程，更容易聚焦职员的工作为客户贡献的价值，对管理层考虑工作的成本和效率有较强的指导作用。

服务蓝图能够推动管理层的思维模式向服务设计转变，跳出定岗定责和工作流程的定式，从触点的角度考虑职员的工作。借助服务蓝图，职员的哪些行动和成果跟客户行动相关一目了然。见过高质量的服务蓝图后，管理层往往更愿意为服务设计项目提供支持。

比如说，到店就餐和外卖往往是一个团队完成的，如果按照定岗定责的做法，就是罗列各个岗位工作清单中的不同条目。但如果为两种客户旅程绘制出两幅不同的服务蓝图，就很容易发现同样一个团队在完成两种工作时分别应该注意什么。

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《这才是服务设计》

马克•斯蒂克多恩，马库斯•霍梅斯 等 ｜ 著

吴海星 ｜ 译

本书是《服务设计思维》的续篇，营销之父Philip Kotler领衔推荐 ，汇聚200多位一线设计师的经验，全面介绍了如何利用服务设计来改善服务提供者与客户之间的互动，进而提升服务的质量。

作者通过世界各地的大量服务设计案例，阐述了服务的整体设计，详细描述了主要的服务设计方法和工具，以及所有主要工作的具体步骤，还为如何成功地将服务设计融入组织，打造以客户为中心的文化，进而不断地改善客户体验提供了指导。