江苏移动的讲课摘要"/>
[2005.04.24 19:11:10] 余世维,在江苏移动的讲课摘要
余世维,在江苏移动的讲课摘要经理人存在的问题
一、拒绝承担个人的责任
有一句话不要常常讲,叫---我以为(I think,I guess,I suppose)。
这句话在少女叫做可爱,在×××叫做无知。
这是一个观念的问题,说它的时候实际上是在辩解。这是没有负起责任。如果都是别人的错,那你在干什么?
自信心从责任开始建立。
问题到这里结束。
美国人很少去问自己的主管,是因为希望有一点想象的空间,让自己去试一试,去take it try。日本人也很少去问自己的主管,是因为怕他的主管说他无能。
有没有负起自己的责任,有又解决到什么程度。
努力表现,同时要承担起责任来。
二、未能启发工作人员
人力资源主管没有足够的权利。
训练干部慢慢成熟起来。
随时随地启发,常常的教育启发。
三、只重结果,忽视思想
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
许多许多的历史才能创造一点点传统,许多许多的传统才能创造一点点的文化。
荣耀感不强,这是因为对文化的认知不够。
把一个想法由触动变成行动。思想,触动,行为,习惯。
做事情的习惯。一种思想一种行为,要把它变成习惯。
没有出息,没有成长。这要追究主管的责任。
四、在公司内部形成对立
(L)首先是在称呼上,他们,他,而很少说我们,或者相互推诿
这是我们的错
在部属面前不要称呼别的同事为他们
五、一视同仁的管理方式
单亲家庭成长的孩子比较敏感,父母亲有一方去世的这样的孩子有一点孤僻,长的比较瘦的人这样的人比较神经质,长的比较胖的人这样的人可能比较大而化之,北方的人可能比较豪爽,南边的人可能率性
研究自己的部属,用人用长,
有的人要用制度,有的人要用人性,有的人要金钱的心理满足
李光耀:管理中国人要开明专制,态度要开明,法律要专制
六、忘了公司的命脉:利润
做主管的有四大责任:为资本谋求利润、为社会谋求就业、为员工谋求福利
、为消费者谋求品质,但第一个是最重要的。
利润的驱动。
七、只见问题,不看目标
性格左右命运,气度影响格局。注意性格,观察气度
要在年轻的时候养成大气魄。能将上级丢下来的工作接起来,成为主管的左右手。让上级成为残废(L从职能上接手了上级的工作,成为不可或缺的人)。
好像很忙,花90%的时间做10%的贡献
讲原则
看大目标。时刻观察目标
放下。每天工作的时候做最重要最紧急的事情,其它的放下。
多花时间在目标上,不要花那么多时间在小问题上。
问题叫做机会,不要我发现个问题,还要我发现个机会
目标是生存的最大目的
三年是眼前的事情,五年也是小目标,要想到十年以后。凡是你忘记和想不起来的事情,你的敌人会帮你想到的。(L人无远虑必有近忧)
八、不当主管,只做哥们
做主管要有你的样子,要有你的威严,纵容你的下属就会变成你的包袱。
事情要分的清楚
希望在公司里部属支援自己,却使得关系变得随便
帮助你成长的是你的敌人
九、未能设定行为(或绩效)标准
标准就是一种誓约,一种品质,一种尊严
一生只做一件事。(已经变成一种品质)
十、纵容能力不足的人
管理不是比赛,看谁的爱最多。
做人不要做事,做事就不要做人。
一个主管只会压制自己,怕;只会纠正自己,乱;只会节省自己,
多是坏的拖垮好的,很少有好的带好坏的
十一、眼中只有超级巨星
团队精神
效率已经落伍,强调的是效果。不要做没有效果的事
忘记你是哪个大学毕业的,他们的眼中没有明星
强调一个team,一个公司的成功是靠一般人。即使有巨星存在,也要淡化他的影响。
挖角来的人多不感恩,不合群,不妥协,他们只要求高待遇。栽培一个普通人成为自己的左右手。
努力表现,同时要承担起责任来。
成功的人在很年轻的时候就养成了做事成功的习惯。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外,什么都不做。
------美国管理文摘
会做事情的经理实际上是很轻松的,那可能是授权出了问题,或是对底下的教育出了问题。
每天做一张表,将每天的事情分成四类事情,再去处理。人一生有很多事情要做,对于第四种丢弃不要去做。
Significance
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1、很重要 3、不重要
很紧急 很紧急
Urgency ----------------------------------------------
2、很重要 4、不重要
不紧急 不紧急
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重要=影响深远 紧急=须要立刻处理
Effectiveness
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1、有效果 3、没效果
有效率 有效率
Efficiency ----------------------------------------------
2、有效果 4、没效果
没效率 没效率
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效果=达到预期目标 效率=“产出/投入”比值
比如说,广告,真正被注意到的很少,大部分都被忽略了。
要逐渐过渡到要强调效果,还不是只强调效率。
(L)注意观察、研究,对环境、人和现象。
一、你的上司怎么看你?
1、自动报告你的工作进度。
----让上司知道
(L)而不是只说你的工作结果,主动报告你的工作进度,要掌握这种秘诀,在年轻的时个就养成这种习惯。
做一件事的时候,不要做完了再讲,越早让上司知道进度越好。
一种做事的精神。
有没有价值,有没有贡献。如果自己没有价值,那就没有什么机会了。
2、对上司的询问,有问必答,而且清楚
----让上司放心
管理学上的一句话:部属对我们的报告永远少于我们的期望
3、充实自己,努力学习,才能了解上司的言语。
----让上司轻松
要想超越自己的老板,首先要了解他的言语,掌握他的能力
(L)坚持学习,读书,任何时候。
4、接受批评,不犯二次过错。
----让上司省事
第一次犯错是不知道,第二次犯错是不小心,第三次犯错是故意。
小孩子的教育尤其是这样。面对“敌人”不能手软。
5、不忙的时候,主动帮助他人。
----让上司有效
6、毫无怨言的接受任务
----让上司圆满
7、对自己的业务,主动提出改善计划。
----让上司进步
每几个月(有固定周期)改善工作流程。
对每一个工作细节都可以提出改善建议,提高了工作效率,产生了工作效果。
要能达到一种默契的状态。
二、服从老板6大守则
1、老板绝对不会有错。
2、如果发现老板有错,一定是我看错。
3、如果我没有看错,一定是因为我的错,才让老板犯错。
4、如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错。
5、如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错。
6、总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错。
内斗、内耗影响
关起门来怎么做都行,出了门要保持一种声音。
通常是你把自己的上司推上去,自己替代他的位置,而不是干掉自己的上司然后取而代之,这样成功的人是很少的。所以要努力教育自己下面的人,能让他们来替代自己的位置。
三、建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者,表示要做到
提高顾客满意程度<----同时---->缩减生产周期与成本
速度快,品质好,成本节省。
产品的差异化,一个东西好不好,差异是顾客在决定,而不是自己在决定。
市场和商品到了最后已经没有什么差别了,实际上是人的差别,拼人的品质。
每走一个人都是企业的损失成功的,这是人力资源会计。
会抱怨的客户是好客户,回头的机率是65%。一个会骂的客户是个好客户。
要把顾客的抱怨放在心上,要想怎么努力解决顾客的抱怨。第一次抱怨,要解决他的问题,第二次抱怨他开始对你灰心,第三次抱怨就不会再来。
日本丰田公司
一、训练供应商像训练自己人一样
二、和供应商的合作像一家人一样
三、他们对报表和组装的要求达到零库存
四、他们不保留任何安全存量,认为是浪费,东西到了以后马上上线,没有耽搁
五、他们对品质的坚求三年达到一致化
日本人做事的方式:鲸吞蚕食
管理者IQ
*建立新传统
1、以内容为导向-->顾客导向
2、以职务为重心-->衔接断层
3、管理阶层主导-->员工参与
日本三菱在经济不景气的时候并不是一味的裁员,面是将从生产线下来的人去市场打拼,又重新回到生产线上,进行了创新的设计
*运用团队参与的力量
1、部门内组型团队
2、破解难题型团队
3、跨越部门型团队
4、自动督导型团队
停顿型组织
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| |断 | |断 | |断 | |断
| |层 | |层 | |层 | |层
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部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
一个公司大了以后就形成了断层,人和人之间就失去了联系
变动型组织
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作业程序1| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序2| | | |----|-|----|-|==>
作业程序3| |----|-|----|-|----|-|-->
作业程序4| | | | | |----|-|==>
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部 部 部 部
门 门 门 门
A B C D
项目经理(在台湾叫专案经理)
(曾经的IBM的三大危机
1、主管天天都在开会
2、对于任何问题和危机反应迟钝
3、忘了顾客在哪里)
可以用讲话的时候可以立即提醒大家注意,用不着再专门安排来讨论一个问题。
如果一个团体真的是一家人,一条心,那成功都成功,要不行都不行。
业绩、团体、后勤三种奖金。
水平之间需要一种贯彻,水平沟通。
破坏规矩和规章的人往往是上层的人。
team围聚成一团,而manager或boss在圈外作为指导;group则是类似于上面的图形。
一个team的基本特性:思考性,自主性,合作性。
资本主与经理人结合在一起(为自己的利润而努力)
是记忆还是思考
QCC是一个自主性的组织,并不是一个专门部属于某一个部门。
物流,谁掌握通路谁掌握市场。
二十四小时都用的东西,多去便利店;日常所用的东西,多去超市这样的购物场所(量贩店)。
(L)超市这样的经济体控制的就是物流通路。
你有血液,我有血管。我的血管通全身,你没有我往里流啊?
开会,从小的开始,让部属、火线作业的人多讲话,然后中层干部,最后才是决策层讨论,哪一部分讲完先退席;如果是让上面的人先讲,那会抹杀了部属的思想意志,使得下属不得不只能选择拥护与支持。
群体所带来的毛病:群体迷失、群体偏移。不能让一群人在一起表决,一动就有可能走极端。
团体共振,妥协性问题:团体共振多发生在一群性质相近的人中,要避免团体共振,同一个公司最好不要同一种出身,同一种学校……;什么东西都让所有的人满意就是一个错误;如果在一个群体中所有的人都说你是好人或都说你是坏人,那你有问题。妥协只会做出不像样子的决定。
管理者EQ
*IQ=智能表现
EQ=情绪反应
*EQ的孕育背景
1、环境变化2、传统忠诚瓦解3、团队效率的要求。
*高IQ,低EQ的一般现象
1、不能适应环境2、不能委屈求全3、不能顾全大局4、不能领导群众
小时了了,大未必佳
这个时代要面对环境,敏感,资本主义的精神,社会主义的体制
IT业团队要灵活,虚拟团队
做大事成功的人都是高EQ的人。80%的EQ,20%的IQ
*EQ不是情绪的发泄,是对情绪的察觉与利用
例:谨慎(优点:其人适合生存,缺点:保守),坚持(优点:不达目的势不罢休,滚动的石头不长苔,缺点:固执),和睦(优点:团队,缺点:相愿、指心态、烂好人),严厉(优点:纪律,缺点:冷酷),机警(优点:细心,缺点:据小节)。
所以用人用他的特性
相辅相成,同伴或是伴侣应是一个优势互补的人,最好不要相同的血型、背景出身、同一种个性、同一个学校毕业。
伟人理论(不可能全具备或全不具备)
自立、积极(或叫主动)、监督力、自信、果决(或果敢)。
一命、二运、三风水、四积德、五读书。
人一生当中要累积机会,累积条件,好好掌控。
*EQ的基本元素——诚实
*高EQ的人懂得利用别人的情绪
例:政治家,文学家,企业家,军事家
预测成功的世界性指标
AQ(逆商)
/\
/ \
/ \
/______\
EQ IQ
AQ是希望和控制的决定因素
人与天斗,其乐无穷;人与地斗,其乐无穷;人与人斗,其乐无穷。
没有逆境的可怕
而有逆境时,人的态度
价值观的改变、扭曲,导致人的变化
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