项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理(OPM) 中的角色和组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系

项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理(OPM) 中的角色和组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系"/>

项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理(OPM) 中的角色和组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系

一、项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理(OPM) 中的角色

要理解项目组合、项目集和项目管理之间的关系，必须要认识到它们之间的相似性和差异性。
理解它们与组织级项目管理 (OPM) 的关系也会有所帮助。
项目组合、项目集和项目的管理都为组织提供了一种结构化的方法，使组织能够协调并有效地执
行组织战略。然而，项目组合、项目集和项目的管理的关注点不同，它们对实现战略目标的贡献方
式也有所不同。
uu项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理
侧重于在为发起人选择项目集或项目时建立和使用良好实践，确定目标和工作的优先级，并确
保它们能够获得适当的资源。关于项目组合管理实践的标准请参见《项目组合管理标准》 [2]。
uu项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集
组件所无法实现的效益和控制。项目集管理侧重于对一组项目和其他成果相关的项目集所产生
效益的协调和有效交付。
uu项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理
的重点是在确定的时间、成本和规范的限定条件下，实现组织所要求的输出和成果的有效交
付。关于项目管理实践的标准，请参见《项目管理知识体系指南》 [1]。
组织级项目管理提供了一个框架，项目组合、项目集和项目的管理实践整合在该框架内，以实现组
织的战略目标。组织级项目管理通过将项目组合、项目集和项目管理的原则与实践联系在一起，支持
项目组合、项目集和项目管理的协调实践。组织级项目管理工作旨在为组织提供改善的绩效、更好的
成果和可持续的战略效益。组织级项目管理实践的具体内容请参见《组织级项目管理实践指南》 [3]。
表 1-1 在组织的环境中对项目组合、项目集和项目的范围、侧重点和管理进行了比较。项目和项目
集管理之间的区别将在第 2.5 节中进一步讨论。

 1、 项目组合、项目集和项目的管理之间的交互

   项目组合、项目集和项目的管理之间的区别可以通过它们的交互来说明。项目组合经理确保项目
集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值。项目集经理专注于
通过协调项目、子项目集和其他支持性工作来实现与组织战略计划一致的组织效益交付。项目经理
专注于组织要求的特定输出和成果的达成，它们是项目、项目集或项目组合的组成部分。

2、项目集管理与项目组合管理之间的关系

项目集管理与项目组合管理之间的关系是相辅相成的。项目集和项目组合经理携手合作，确保
组织所期望或要求的效益能够有效、高效地交付。组织战略和优先级是项目组合管理的组成部
分，它们为定义的、即将实施的项目集提供依据，支持交付组织效益的项目集战略，分配项目集
所需的资源。交付效益的项目集战略定义了追求组织效益、定义所需组织资源的具体方法。组织
战略计划借助于适当排序和资源配置的项目集来获得支持与交付，通过以上方式，项目集和项目
组合管理可以对组织提供支持。

3、项目集管理与项目管理之间的关系

项目集管理与项目管理（由项目集经理和项目经理实施）之间的关系也是相辅相成的。项目集经
理和项目经理共同制定可行战略来达成项目集目标，从而交付项目集的效益。项目集经理定义项目
集战略和高层次项目集计划，为定义和授权项目经理负责管理的项目提供依据。项目经理管理项目
交付输出和成果，这些成果为重新确认或调整项目集及其组件所遵循的战略方向提供依据。项目集
经理和项目经理携手合作，通过交付组织期望或要求的效益来为组织提供支持。
项目集经理和项目经理之间的交互和关系可能会在项目集生命周期中发生变化。在项目集过程
中，可多次启动并完成不同的项目。在项目的启动和计划阶段，项目集经理可能需要与项目经理密切合作，为项目集的需求提供监督、方向和引导。不过，在项目工作的执行和收尾阶段，项目集经理和项目经理之间的关系可能会有所不同。在这些阶段中，项目集经理通常侧重于协调对其项目集有所贡献的项目之间的相互依赖关系，而项目经理则侧重于管理项目内部的活动。项目集经理通常不会直接管理单个组件的日常工作。随着项目的推进，项目集经理与项目经理的交互将更多地关注识别和控制项目之间的相互依赖关系；监督项目绩效；解决影响组件项目的升级问题；跟踪项目、子项目集和项目集工作对项目集整体效益的贡献。在项目收尾阶段，项目集经理和项目经理将再次密切合作，确保项目输出和成果能够有效地转移到项目集，从而使项目交付的效益得以同化和维持。
项目集经理和项目经理也在问题和风险的管理上进行合作。项目集经理监督和处理可能影响项目
集绩效或效益的问题和风险，它们无法在单个项目或子项目集级别上得到解决。项目经理通常专注
于管理在某个给定项目中遇到的问题和风险。项目经理识别（可能）影响其他项目集组件的问题、
风险和依赖关系，以确保它们能够被项目集经理认可。
项目集经理还确保项目集能够发现并利用在项目集组件中获得的新机会。
项目集和项目管理职能之间的交互往往是迭代和周期性的：

• 在项目集的定义阶段，关于项目集的预期效益、目标和战略的信息从项目集流向其组件项目；关于组件项目的战略、目标、需求、制约因素和时间的信息则流回项目集。
• 在项目集的交付阶段，关于进度、问题、风险、依赖关系、输出和组件项目成果的信息从组件项目流向项目集及其他组件。在此阶段，项目集管理职能与项目管理职能将进行定期沟通，以确保所有项目集组件的活动都能得到适当的协调，并与项目集向组织交付效益的目标完全保持一致。
• 在项目集的交付和收尾阶段，当组件项目关闭时，关于项目输出和成果的信息将从组件项目流向项目集，以确保项目效益得到充分的实现和持续。

项目集经理和项目经理之间要进行信息迭代交换并保持行动的一致，这就需要项目集和项目管理
职能的密切配合。项目集经理可根据项目集及其组件的需要来影响项目经理管理组件项目的方法。

二、组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系

组织通过项目集管理实现支持组织战略的复杂计划。在实践中，在执行上述计划时，项目集经
理也会发现，他们的项目集会对承担运营职责的业务线产生影响。此外，项目集经理往往会发现
项目集所带来的效益可能会影响组织经营活动的方式或范围，而项目集的交付成果将被传递到不
同组织实体，以确保他们的效益交付是可持续的。因此，项目集经理必须与负责组织内部运营管
理的人员建立相互协作、相互支持的关系。项目集经理和运营经理携手合作，负责确保组织战略
目标的平衡和成功执行。
组织通过创建不同的战略业务计划达成成果，或者通过改变组织、产品或服务来满足对变更的
需求。由项目集和项目组成的项目组合是交付这些计划的工具。关于利用项目集生成变更的更多
信息，请参见《组织变革管理 实践指南》