面对有挑战的事情

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面对有挑战的事情

导读
本文内容较多，接近3w字，可以先看目录，再读内容。

以及主要内容为语音转录，口语化内容清理过一波，仍有较多不通顺的地方，可以直接评论指出。

由于本篇文档内容较多，信息量过大，一次性阅读容易懵。

最好的方式是，针对单个话题阅读，一次只解决一个问题。

Chapter 0
引子，一些闲聊
参禅之初，看山是山，看水是水；
禅有悟时，看山不是山，看水不是水；
禅中彻悟，看山仍然山，看水仍然是水。
——之前想用来作为大纲，但发现不务实，就放这里当个装饰。

平时经常被提问：

• 如何理解业务，策略、数据
• 如何深度的参与业务
  在这篇文章之前，整理了一点材料，主题式1on1：产品sense
• 这个文档是我用来跟组内同学沟通，形式主要是大家看文档中的问题，找自己感兴趣的提问，我来讲我自己的理解、以及一些经验。
• 文档内有一些产品、数据方面的知识索引，我个人觉得还比较好的，可点进去看

本文讲的内容是，作为研发人员，对于产品知识学习和理解的一些个人观点。

文档中大部分问题来自于平时的闲聊，以及和组内同学针对相关话题讨论的时候，随手做的一些记录。实际上在这些沟通中，不同阶段的同学，对于平日里听到的、接触到的产品相关的信息，都有不同的理解。

对于「工程师基础的产品认知养成」这个话题经常会讨论，但没有太多系统性记录。属于大家工作中都会强调，但是比较难找到明确成长路径的点。

• 比如这个过程到底如何定义阶段，以及上一个阶段是干嘛，然后下个阶段是干嘛？

因此本文将这个问题拆解为两个部分，第一个篇章讲我对于产品理解的阶段划分，以及这些阶段中可以做的事情，整体偏粗浅和实用主义；第二个篇章讲关于学习与提问的技巧。

Chapter 1 对于产品理解阶段的简单拆分

第一个篇章，可以简单拆到五个阶段，分别是：

• 第一个阶段，我只关心自己做的事情，比如技术的实现，而不关心产品的效果。
• 第二个阶段，我可以开始去了解一些效果了，我能听一听、看一看，尝试追踪。
• 第三个阶段，我已经能充分地理解这些需求的背景、目的，能够参与业务的讨论，然后表达一些自己的想法，或者能将整个内容转述出来。
• 下一个阶段是说，我已经能够针对这一整块的业务进行一些全面的理解和表达。然后也能够做完project review 这样一个比较复杂系统的梳理，同时也能根据业务衍生做一些规划。
• 第五个阶段就说得比较糊了，其实更多是说怎么样从战略的视角上去看市场发生了什么？然后竞争对手是谁？然后整体是行业的趋势是什么？根据这些信息，来判断后续业务会怎么样发展。

这五个阶段其实这样划分是相对简单的，实际上我们可以有非常多的分类方式。这里仅仅是针对说工程师对产品的理解，可以有些什么样变化，大致的阶段差异；将这个漫长的过程简单的拆解了下，并且针对每个阶段展开论述。

Episode 1 只听需求，埋头干活，只关心做事本身

一般处于第一阶段的同学，在我们团队内部，大部分是实习生、或者校招刚毕业的同学。这个阶段，我听得懂需求在讲什么，我理解你要我做啥，然后我就干就完事了。

这个阶段是属于一个比较不动脑子的，虽然说我可以动脑子，但我的脑子都在技术上，我并不关心我做的这件事情，它真正带来的效果是什么，他的收益是什么。

这个阶段需要有人去引导，或者自我去意识到这个问题。

我在长期的跟人沟通、和面试的过程当中，会发现如果不单独去聊这样一个话题，那么很多人他再工作三五年，他依旧不会意识到这到底是干嘛的，就会依旧执着于说我就做我的技术，只关注做我的事情。但说做的事情怎么生效，他会觉得这是出需求的人需要考虑的，而不是我做这件事情的时候需要考虑的。

这是一个很常见的状态，因为它足够简单，所以大多数人会做这样简单的选择。

但在我们团队中，我不推荐大家以这种方式这样去做事情。我们可以接受对一个东西不熟悉、不了解的时候，那可以先关注事情本身。但是一旦接触的时间长了之后，其实是要尽量避免重复陷入到这种只关注事情本身或者说只关注技术实现。这个阶段我们可能能讲的一个点是说它会带来瓶颈，这是它的缺点，但是它的优点也有，比如说我压力足够小，我可以不用操心很多东西，我就只关心我自己手里这一亩三分地，我也不关心我做这件事情的上下游或者前因后果，背景、目的收益都不关心。当然它坏处也很明显，那就是可能工作好几年依旧处于这么一个阶段，那实际上对于后续的成长是有阻碍的。

那这部分怎么打破呢？其实比较简单，就是再去了解需求的时候，也多听听人家讲，然后也想一想。然后我们按照做需求前、做需求中、做需求后来分，那需做之前会有需求评审，去了解一下这些事的前因后果。然后做的过程当中也看看自己的设计是否和目的和那些数据指标是相挂钩的。做完之后记得回收一下数据就可以了，这是改进的办法，有主动地去这样做的，也有被动地去这样做的。主动就是我自己能意识到做出来的东西的效果，它对我来说很关键。所以我需要了解它更多的含义和定义。被动的就是可能有一个人，一个 leader 和一个 mentor 天天在那跟你念问你这问你。那但是这两种方式都其实是会有的，然后这个点就不展开太多。

Q：我只是一个干活的，为什么要去理解数据？

然后就这里有三个平时收集的问题，第一个是说我为什么要去理解数据？因为我们在工作当中工作越久，怎样去说明自己的价值？本质上是在说我做的这件事情，它能够带来什么样的价值，那我不知道数据不知道产品想要什么，那我是没有办法去从一个大家公认的角度，用公共认同的数据口径去描述我的产出的效果。

这个不论是从晋升跳槽或者说你要提升自己的影响力来讲都是需要的，需要我能够充分地说明我的价值。那我的价值是什么呢？就是我所做的事情，它带来的价值的集合，以及我自己的思考的一个集合。

Q：什么是数据？什么是业务？技术如何服务于业务？

什么是业务？

• 有很多种解释，我们可以泛指为，未达成某种目的进行的一系列行为
  • 目的包括：盈利、非盈利
• 需要多看一些产品、战略、商业模式、白皮书、财报
• 先想，如何定义市场，定义用户，定义商业模式
  • 然后定义目标和价值，定义增长、留存、ARPU
    技术如何服务于业务？
• 要区分ToB、ToC、ToD的模式
• 要区分目的
• 然后才是具体的，业务
  • 业务目的是什么？构建什么样的系统架构能够实现
  • 这个系统架构中，按照分模块，分阶段（时间阶段）
  • 动态的看，问题是什么？发展趋势是怎样的？目标是什么？解决方案是什么？
    Q：做需求都那么累了，哪里来的精力去看更多的东西？
    下一个是说做需求都这么累的，哪来的精力看那个东西，这个更多取决于自我意识。
• 说白了，你的目的是明确的，那么你做事情的动力就是明确的。
• 如果你的目的是含糊的，你做这件事情的动力就是不明确的。
  不论我这个目的是为了上面所说为了晋升、为了跳槽或者为了去衡量成长的一个状态阶段，那你多花精力是必然的。休息的时间，或者说非主要的工作时间，是否要去关注更多的信息，这是一个点。然后另一个点是，本质上在工作当中有大量的时间，是可以用来探讨和沟通这些点的。去聊这些对产品的理解，以及工作本身大量的沟通，也就是涉及这方面的内容。日常的沟通、锻炼，可以认为是一节节习题课，只有不断的刷题才能更熟练。
  至于说，已经感觉疲惫和累了，是否有比较好的解法。我觉得除了累的时候就先不管，等精神状态好一些了再来继续学，没有别的办法。我为了了解一个完全不懂的东西，学习的过程一点都不累，这是不现实的。读书的时候学得也累，考试也累，高考冲刺的时候压力也大。那会儿的精力从哪来的呢？无非是靠一个信念，以及自己坚持挤出来的。
  Q：日常需求中，产品细节、数据分析相关偶有遗漏，这应该我管吗？
  然后下一个问题是说日常需求中产品细节、数据分析有遗漏，那这个该我管吗？
• 首先觉得取决于出发点和目的，看你的目的是，打算把一件事情做好，做到80~90分？还是只是做完，也就是60+？
  • 如果你的目的是这个东西要做到80分，那你的思考和发现是可以提出来的，可以多思考、也多参与讨论，提出意见。
  • 提出来的建议，不一定是你完全独立实现，比如不会让你去写一个完整的产品文档、或者写一个 DA 的埋点文档。
  • 但这里也并不是说，如果我打算摆烂考个及格线，不去管就是正确的。
• 我们希望大家，多关注、多观察、多思考，
  • 这里也需要强调，「发现遗漏并且指出」，这是一个本职工作的要求。
  • 但要有一个区分，这是我必须做的事吗？
    • 不是必须，但是它是我如果看到，需要去指出的这样一个维度。
    • 我们也不主导这件事情，但作为合作方如果有建议，需要提出。
      Episode 2 关心产品效果、数据，停留在听、看
      下面到第二个阶段是说如果我有意识到我现在要关心一些产品数据效果，我能够去听一听他们在讲什么。那这个阶段其实是属于大部分同学，大部分工作一段时间的人都能够理解的知识点。然后。
      绝大部分人在工作一段时间后，都会去基于我上面说的，为了去给自己晋升或者跳槽自己的履历来去说明一些价值的时候，都会去关心一下产品数据。而很多产品需求在过的时候，也会讲我们的产品效果是什么，然后数据是什么，然后也会定期同步。那这个阶段讲道理，大部分人都停在这个阶段，我们停留在一个听人讲和看一些数据的这么一个点那这个阶段我觉得是很长期的一个状态，这个长期是指他可能工作三五年，也就还是处于这么一个阶段。
      因为你要到下一个阶段，需要去讨论决策、干预决策。
• 参与讨论是比较常见的，一般会围绕目标讨论，目标是否正确？如果目标清晰，那么讨论如何实现，成本几何？
• 但是如果要说干预决策。小一点的其实在第二个阶段也能做。比如说单个需求的，但如果说我要相对复杂的，一些场景，业务是比较难做到的。
  那这个阶段我们重点关注什么呢？
• 重点关注一个事情，是我做的这件事情，它的本质、它的效果、它的影响。
• 我能不能说清楚当前所做的事情的价值？以及这个事情，他可能会有之前的一部分，也有之后的一部分，他们是不是能够关联？
• 然后我能听人家把它讲明白的，能理解就可以。
  这个阶段的界线是比较宽泛的，一个小的需求、或者一个大的业务方向，可能我们在大部分的时间都停留在第二阶段：
• 这个阶段主要强调的还是「听」，也就是被输入。
• 从听和理解到你真正要能去决策一个东西，它这个过程是相差比较多的。
  虽然我们可以说产品经理有些经验浅一些，但他也在做决策了，这种决策和我们现阶段讨论的还有差异。在这里，我们对这个决策的限制可能更大一些，圈定它是更应该是一些关键方向和项目的决策。
  所以我认为研发同学大部分时间还是停留在，我能够去关心产品在讲什么，数据效果是什么？然后我做的这个需求它服务于什么，它的价值是怎么样，它最终的线上数据回收是什么样的？这里也包括了我们开实验、做防劣化这类指标。
  在实际工作中，我们做的很多工作，其实是服务于它的效果。我们实际的工作中，也存在就算我看不懂大量的指标，技术工作的开展还是能够继续。但这不意味着理解效果、指标不重要，而是说，对于工程人员来讲，基础的业务开发执行是简单的，但是对于后续的加深迭代，会面临挑战。
  这个阶段没啥特别不好的，其实大部分的同学都处所处这么一个阶段，然后这个阶段也能解决工作上对数据的解读，对自己做的事情的效果的衡量。
  但这个阶段它存在一些问题，这里我们等一下再展开讲。
• 然后这个阶段的优点，它确实也的能够比较好地支持工作的开展。
• 它的缺点在于，虽然说我知道有这么些东西，可它怎么样去干预的，怎么去影响的其实不是很明确。而且由于人的理解，人做的事情的差异，我对于非常多的指标我可能只知道一部分。那比如说全局的指标怎么去理解，我并不知道。
  然后针对这一阶段，我聊下后续的四个问题。

Q：我花了十分钟已经懂了产品在讲什么了，但为什么要定这些指标？

第一个是说我们听懂产品在讲什么需求，但是为什么我们要去定指标或者说这些指标为什么服务于某一个需求，它会有对应的一些指标。这里不展开讲为什么要定，就具体指标有哪些 showcase 只是说产品为什么要依靠指标去恒定效果但这个是个比较显而易见的问题，就是如果说你反过来退，如果没有指标没有量化，那你怎么样说你这个东西做对了或者做错了呢？那这里的问题更具体一点就是说我们的产品到底它有哪些可以衡量的方式，数据指标只是一部分。

一般来讲，我们有一部分的价值是认为这个功能做它是具有信仰价值的，比如我们去做一些大的重构或者某一些在别的产品上已经验证的内容。然后另一种是说我现在现有功能上迭代，那现有功能上迭代。我这么说，就产品或者说大部分的产品，你说它是做得好还是做得坏，它最终是靠数据来说话的。

那这些数据我们有很多种分类，比如说它是最核心的数据，然后次要的数据有些时候我们会分什么？一级二级三级，那这些是东西，它拆解下来，它构成了这个产品，我怎么去吹它的商业价值，或者说它的盈利能力盈利模式那定指标的一个最根本原因是我的所有的计划需求它必须服务于我的目的，而这些目的必然是能够组成它的多级指标，最终服务于它的商业模式的。

这其实是一个大部分人会忽略的点。我们做的很多需求其实很零碎，一般都是各项指标的子项，也就是对局部的影响。可能就感觉我做了一个需求对 DAU 也没有影响，但它会影响到一些 DAU 的延伸数据。比如说 DAU 它是由总的用户，乘以它的某一个长时间的留存，进而得到全用户的每日的 DAU 的一个变化趋势。那这个趋势说白了，你摊下来，我在某一个功能上，它能够延长用户的消费或者增加用户的使用频次。那同样的它就能够服务于整体的一大的或者说核心的这样一个指标。但其实一个商业模式它是多项指标组成的。那我们本质上在做需求的时候，对于指标的拆解更多是关注它服务于核心的哪项数据，然后这项数据是否是能够拼凑出最终创业模式的。

一个商业模式，你回头去看一个产品的 BP 的时候，它是不只是讲它的 DAU 规模的，它还要讲它的用户角色画像人群分层人均的 up 值，然后使用的倾向画风，这些同样会影响到最终的整个商业价值。然后细化到平时的需求当中的话，就是定用相应的指标去服务于某些核心的数值，而这些核心的数值最后它能够在整个商业故事当中作为一个关键的点去讲出来。

Q：我已经完全懂了他说的数据定义，那是不是说明我已经特别懂了？

第二个部分就是如果说我已经听懂一个需求的数据定义了，那是不是说明我完全懂了呢？这个定论模棱两可。这里就涉及到一个自我提问的环节，比如产品说我做的需求目的是要提升投稿率。这个时候的完全懂了，对它的定义可以宽泛一些，比如去思考做哪些事可以提升投稿率。
那投稿率提升之后，对于这个产品后续有什么用？还为什么我们要关注投稿率的提升？它对于整个平台的画风调性或者生产内容质量有什么样的影响？我觉得更多的是延伸问题，比如说针对投稿率可以这么延伸。那如果我们做搜索的话，我们的核心指标会关心有点比。那为什么要提升有点比？有点比和搜索的留存有什么关系？和内容的有效性有什么关系？这些东西它会不会影响到用户对品牌的认知，然后对整个画风的影响，对留存的影响自进而带来对 DAU 的影响。同时它还可能会影响到整个产品的 BHT，也就是市场调研的认知。单个需求的数据，也会干涉到整个产品整体的生态和周期。
这里更多就是说基于某个数据去延伸一下，去思考一下它在全局中的位置，然后以及它在这个全局中它是怎么生效的。当然这个可能就到了我们第四个阶段了，这里暂时不做更多展开。

Q：我知道DAU很核心，那我们是不是只看DAU来判断产品发展？

下一个是说唯 DAU 论这个问题很常见比如说在做 Helo 的时候，我们从印度备班，然后到重做。那前面大家问得特别多，为什么 Helo 5000 万 DAU 能做上去？而现在感觉做得都比较难，那是不是这个 DAU 做得太慢了那这里首先我们要认识到一个基本的认知，那就是比如说你说 Helo 或者 TikTok 你说两年做 5000 万或者两每年做六七个亿它其实都是非常夸张的一个项目了也就是它的那个 DAU 增长是非常超出寻常的。
对，那 DAU 这项指标对于我们来讲，它最终服务的是什么呢？服务的是这个产品的 BP 它的市场价值，它的商业规模，那 DAU 起不来是不是没劲？那其实还是要取决于你看这个产品它在什么样一个大的环境下，然后它的发展阶段是什么样的，它的趋势是什么样的。
我们做任何一个不同方向的项目，或者说一个大的产品，它都有它各自的一些成长的曲线和规划，就有很多种不对称的对比方式。比如说我拿 A 国家和 B 国家 相比，它的用户人群、宗教习惯、市场经济这都不一样。那这个对比是没什么用的。另一种视角，比如说国内小红书，现在感觉八九千万了。那我们现在做的产品，只有几十万，那是不是就说明她做得不好呢？那肯定不是的。这里我们需要把相同发展阶段的产品来对比同时期他们的一个状态，或者说你大概能预估到同时期的一个状态。那内容供给时期就和内容供给时期比，你要做商业化，做泛化，那就用同时期去比就好了。
或者说我们这个比更多的是对比去发现问题，而不是说我这做一个相对 DAU 小的项目，然后我去跟一个特别大的项目比，我做大的项目我的价值起码我会觉得这个大的 DAU 好像就更帅一些，搞这个小的就没有用了。其实本质上我们真正在看这些值的时候是去看它的发展趋势、它的天花板、它的产品未来规模、它潜在市场要把这些东西结合起来看，然后再去判定说一个产品它的发展应该是如何的，它的阶段和趋势，然后我们在不同的阶段所做的策略是怎样的。
唯 DAU 论是不太可取的，更多的是需要一些更多的 context ，综合地判断当前阶段做这件事是否是对的，更多是基于产品当前阶段的发展，而非是搞田忌赛马。田忌赛马的目的是如何赢得比赛，但自己去做一个东西，更多的还是客观地、务实地去讨论当前阶段所面临的问题，以及趋势，从而推导出对应的解决方案。

Q：我知道留存很关键，那怎么做起来呢？

然后再下一个点是说留存。留存这个问题是之前有人问过，就是留存怎么做留存做起来的一个点，我觉得更多的是看你的形态比如说你是什么样的类型的产品，如果你是一个那种 SaaS 软件，那你的留存更多取决于你的用户是否在你这得到了但是功能上的使用的收益，然后以及它对你是否有强依赖性。那 SaaS 或者那你做电商，你每天后来 SaaS 都得用，那这个留存其实算起来也有一定价值。

再比如阿里云，云服务的留存是续单率或者总的报价，而不一定是看每天的留存。但对于消费内容性平台的话，留存可能能看到每天的。
那它的提升是怎么样的呢？

• 更多是根据内容来提升，就是你的内容到底是否符合用户的消费需求。那用户的消费需求有很多种，寻求自我认同，寻求圈子，寻求内容有效性有用性，就是这些东西能满足他的消费。大部分的留存是以这些东西来做的。
• 这里也涉及到很多细节，比如说我们其实日常看的留存只是算用户的启动。那提升的方式也有一些，比如说 push 的数量足够多，push的内容、标题、图片内容足够的劲爆。
• 但它有用，所以这个时候也要结合你的内容形态，你的内容消费，然后他那你的这些留存他提的到底是什么样的人的留存，然后这些人他们的留存提升之后，能够对你整个平台你推送内容或者说推荐效果，它能够带来更大的消费价值，从而提升人均 arpu， 那这个留存的提升才是比较重要而且关键的。
• 这里面展开就会很多，比如说生态会去社区准则 、内容标准、流量分发等，这里内容较多，不展开讲。我们更多的可以简单理解，它就是我的一个站点的内容能够更符合用户的喜好，是否让用户在平台找到想要内容。
• 然后如果要提升时长，那其实大家都知道比较简单的就是可以看视频，你只要把短视频干进去了，你的市场都无辣无的涨，但它有没有意义呢？它不一定有那么大的意义，它对于平台的画风来讲可能是一个不好控的，所以更多的还是基于对内容画风生态的控制，采用什么样的策略去供给内容。
• 当然这里面也包括了比如说这个内容的垂类，比如说我可能就特别垂或者怎么着，然后我就能提升用户留存。当然演化到后面，比如说我的关注关系、我的人的互动，它同样能够对留存带来一些相对正面的影响。这里不展开，因为我讲得也比较浅。

Episode 3 理解决策的背景、目的，能够参与讨论、表达意见，能讲出来
第三个阶段其实是我们来说一个比较大的点就是如何去理解决策的背景目的，这些一般产品有时候会讲，但他不会讲那么细。因为一正常的一个产品流程，他在决策做需求之前，他其实会有很多份调研和相应的分析报告。这个东西就需要一个比较频繁地去参与到。比如说一个是产品的沟通，多跟产品聊。然后但这种聊是不是所有同学都需要去聊呢？可能不一定，但如果作为一个小方向的负责的同学，那其实是需要去聊的，听听产品的周会，然后去了解一下他们到底在讲些什么，他这个所有的事情推动当中的上下文是啥。然后在这个过程当中更进一步的是说我能够去在这些讨论当中发言，然后表达意见，然后能讲出我的一些想法。这是一方面的，也就是说面向讨论的，然后另一方面是面向信息传递的传达。也就是比如我去听了这个方向的产品的周会，听了他们的一次讨论，那我回来我给大家讲的时候，我能不能把它讲清楚，讲清楚我们所做的事情，然后我们所处的阶段讲清楚我们到底要做什么，然后做这件事情的收益。然后这个宣讲它可能就不是针对单个需求的，而是说我们针对整个这个方向的。那什么叫做方向呢？举个例子，比如说用户增长可能算一个方向，那用户增长我们要做一些什么东西呢？我们常见的一种拆法，大方向上拆字节的增长就是裂变加投放加营销。裂变就是我们常见的裂变活动。

那这个方向到底要投什么资源，我们要谈什么生意，然后我们要上什么策略，这些策略在不同国家怎么样实施？那这些就是一些可讨论的。

• 比如说当前是否需要急着在把裂变在 A 国家上了，那它的 CPI 怎么样？我们是否要考虑ARPU对应的值来控制ROI/ROI2。
• 再一个就是说我说我去做投放，那我投放的素材是什么？然后哪些素材是好的，哪些素材是坏的，哪些素材起量，哪些渠道起量？那这些东西能不能了解？我们为什么要去投 Google 为什么要去投 Facebook？
• 再举个例子，比如说我们把 Twitter 或者 line 的某些素材下掉，背后追溯的原因会有，外部竞争压力过大，市场存量过少，算法模型不够清晰；通过这些问题导致了我们的投放成本上升，获客成本也上升，那么我们就要做一些决策，去调整投放策略。
• 还有比如说我们拿一些特效活动去投放，比如营销投放素材。那比如说我做了很多营销活动，我能够去分享，然后我能够在别的平台上去做宣传，在TikTok、YouTube上面去做视频信息投放。讲这个活动多么的有趣、多么好玩，从而吸引用户。这些东西它如何去做这样的一个决策？它的背景是什么？它的目的是啥？怎么去了解，怎么去表达？

这个我理解是这个阶段比较重的。就其实到这个阶段他就和产品做事情的方式是类似的了。也就是说参与到业务的讨论，然后参与到业务的一些深度的思考中，但这个其实做起来已经很难了。对于工程师同学来讲，小范围的讨论还可以。

但如果说我的讨论要能够成为决策这个项目的一个方向发展，那一定要基于你对这个方向比较有明确的理解和认识，并且要和相应的人达成一致，在数据口径上，在业务目的上都需要。那这个例子我从前端的角度来举例，可能做 SEO 可能是一个比较重技术人员参与和决策的事情，但是这件事情它本身的价值也是一个比较难以去权衡的，因为它更多的还是说一个 web 信息的价值。那么在一个 App 为主的项目当中，你去谈论 web 流量的价值，这个东西它是一定很难做的。嗯这里之前我跟组内同学聊过，比如如果我们就是以 Google 为主的这么一家公司。

然后那我们做这样一个 web 的流量价值是百分百能够得到流量扶持，得到内部资源资支持的。但是我们现在是 TikTok 的流量池为主的这么一个产品。那我做这种 web 流量以及我的内容，它其实并不服务于我核心的商业模式，我的商业模式是以 App 作为平台去进行内容分发，进行用户广告推荐。那我其实不太会涉及到我在 web 进行这么重的投入。那么 SEO 它对应的这样一个生态体系，它并不一定是我当前最需要的。那么在这样一个体系下，我需要怎么去寻找它的价值？那这个也就是一个需要经过充分讨论，经过充分验证的事情，同时他还可能会有一些正面和负面的问题需要及时地去解决。所以这里来讲，讨论，参与决策它本身就是一件比较难比较复杂的事情。并不是说我今天在某个需求上讨论两句，然后砍了几个需求，就叫我对这块业务能充分讨论。

这里的问题是，我能否愿意为了我所想做决策买单，他做好了算我赚，他做差了也算我赔。本质上来讲，我们在讨论决策的时候，是需要跟其他人沟通，最终导向是共同获得利益（而非只有某一方获利）。而做决策的一个大前提，你需要基于自己的理解和Context，给予自己信心，去做判断。

Q：我觉得我可以理解产品讲的东西，也能够转述出来，是不是就够了？

到这里三个问答环节第一个问题是说我能理解产品的知识展示出来是不是就够了？答案是不太够的。说白了，我们在讨论这个问题的时候已经进入到了我是否要对一个领域有所理解，然后能够成为这个领域。就举个例子，比如说我做一个研发，我宣传产品，我能不能为这个东西买单，我为他做决策，为他买单。那这个其实才是。我认为我们在这个阶段理解决策的背以及目的，然后同时明确他的收益，然后用我的思考去做出一些正确的决策。那这个是我认为是一个比较高的要求，但他同样的能够给人带来比较大的收益。当然也可能会有更黑的锅。

如果只是停留在转述，我觉得那这个转述可能是一个比较初级的，也是一种努力的进步，但是它可能不是一个终点。或者说我们不认为它终点，我不认为它是一个比较足够的一个阶段，还是需要更多地去思考价值方式、行为效果以及这些内容的总和，它是否服务于最终的商业模式和市场价值。

Q：我觉得有些决策讨论下来我不是很认同，那我还需要去做吗？

下一个问题是，有些决策我不认同，这个我是否还需要去做？我觉得是这样，就是我们在讨论决策的是否认同的时候，我们应该是以足够全面的信息去判断这件事情。然后以及我们所有的讨论应该是以 case by case 比如说我在日本地区的一个策略，我是否要在印尼地区上，那这个决策我们需要更多的 context 然后以及对它正面负面的一些判断。然后以及我们在做很多信息决策的时候，应该是有限源，就是不不直接放大问题。我们应当解决的是针对有争议的决策的点去讨论，而不是说由于有一个有争议的决策纵进而否定整个项目的价值。那如果说我们遇到了有争议的决策怎么去处理呢？一方面是说要尽量争取这些有争议的决策，它有一个相对综合的判断。也就是说我们认为他这样做是会有坏处的，而且这个坏处是大于优势的，那我们就不做如果我们认为这件事情他做他有坏处有好处，但他好处会明显有收益，并且我们能接受这个坏处的成本。那说白了，你判断的时候就可以接受去做。因为我们本质上做事情更多的还是以目标驱动的。而不是说我这个时候我彻底不认同一件事，我就彻底不想做了。

我觉得是这样关注事情本身有时候我们觉得不认同，可能是他对自己的利益损伤比较大，或者说他对于我当前阶段的成本比较高。那实际上如果是成本问题可以聊但如果说对我当前利益有损伤，那这个时候要讨论的是他是否服务于事情本身，而不是服务于我。这个点我不太确定大家能否赞同。但我认为在判断就是如果我不是很赞同的东西的时候，我会去考虑它这个决策它是基于一个更大的 context 或者是基于更高的一个全局性来看，而不一定是说它就一定是服务于我要特别正确，因为个体的视角是具有盲目性的。

那么如果一个更高视角下，他认为就或者说更多的人在参与的讨论过程当中，他们都认为这件事情的事情的正确性，那其实这件事还是可以做的然后以及这种事情其实遇见的是比较少，我们大部分遇见的事情就是做这件事情有损我自己的利益而已。他并不会真正遇到说我都觉得这一件事在整个事做事结论上都是有错误的，然后甚至四多亿人都觉得他是错的，然后这件事我们还会推行，我觉得这个是相对会比较少遇到的。

如果真遇到，那就再 case by case 去解就好了解不了就上升，因为总有人能够有更多的 context 才能去解决这个问题的答案。我们可以相信这一点。

Q：我怎么知道这些决策解决的是核心问题？我有这个判断力吗？

然后再下一个问题是说，我怎么知道这些决策它解决的是核心问题呢？那这个点是比较难的。就说白了，我们做很多决策的时候，更多的是在做局部最优。比如说在算法上我们也会讲贪心算法，然后有全局最优解，也有局部最优解。那比如说你去算 DP 的时候，其实你是去拿状态转移方程去推导的，而包括你做很多方程式也是这么去推的。那我在判断事情的时候，我能这么去推吗？能但比较难。对，我们一般是没有办法达到一个一开始就有全局最优解的我们更多的就是说渐进式的迭代，然后以及局部最优解去做判断。
那我怎么判断它是不是核心呢？我觉得从自己的角度来说，你一个是依赖自己，有一个比较丰富的经验积累然后我对某一个领域的认知就是超乎常人或者超乎这个项目的参与人。那另一种是说我确实判断不了，那我就只能说依赖我相信跟我合作的人，他们就有这样的一个判断力。然后以及我觉得就是这个问题还提到一个点，就是所谓的这个核心问题是什么？那这个涉及到比如说产品解决问题的一个追溯原则，就是当我遇到一个问题的时候，我可能往上推个三四层。如果说我还能往上再提三个问题或者五个问题，我就能再找到他一些根源性的点，那我再去判断就好了。

我觉得核心问题大部分的内容其实是供给关系。这个好像说的不是很恰当。就是说对，这说法有点像供应链的一个说法就是比如说电商，那你其实最终解决的是一个供给关系，你解决的是一个更上层的抽象。这个抽象它落下来，它在各个阶段，它比如说供应商，然后中间经销商，然后以及消费端甚至中间可能还有一个分销商，那他这中间他们分别有哪些问题？对，然后这些问题合起来，可能能构成最终的这个所谓的供需关系的环节。

包括像内容平台也是如果说内容平台我们刚才提到做留存，留存本质上也是内容和用户的，供应和消费也是一个供给关系。那么其实解决一些核心问题就是在解决这个部分的内容。当然他会拆细拆很多。比如说我在消费端，那消费端的体验、消费端的内容形态、消费端的交互方式同样也会是一个相对核心的一些问题。我个人觉得如果说你要加强判断，你有两个方式，一个方式是说我对领域有充足的研究，然后我就能够准确地判断当前我们缺少的是什么，需要的是什么。然后另一个是说我就能找到整个项目当中的核心的供给关系。我个人觉得如果从供应链的角度来解决内容，消费平台的一些认知其实也是有价值的甚至比较好用的。这里可能涉及到一些比较玄乎的上升，就是你的视角会上升到整个供应链关系，供需关系而不仅仅是说我们做某些具体的形态，因为本身你做的内容是一个生产者和消费者之间的一个关联关系，那他们中间可能有促进也可能有矛盾。

那你怎么去把我们矛盾的判断点？同样的也包括了我们在看很多书籍内容，比如说锚点当中其实提到的比较多的，涉及到社会形态分析、意识形态分析。那这些人里面的内容其实它解决的就是你如何去分析问题，那这个是需要一个强行锻炼的过程的。分析问题，找到核心的要点，然后并且针对核心要点给出明确的解答方案。那这个东西是需要自己炼丹的。多看书也是一种方式。

Q：我在参与需求的时候，什么时候开始关心数据问题呢？有哪些思考的视角。

1. 理解背景、历史，当前问题，当前数据口径
2. 从单个需求的维度，去看上下游指标
3. 从全局的角度看，合作、关联方在做什么
4. 从系列需求维度，去看整个产品方向做什么
5. 从市场的角度看，看竞品
   这个问题聊的是我们平时都说要关心数据，但什么时候开始关心数据以及这些数据我该从哪去拿呢？那接下来这段就解决这个问题。首先数据的认知它应该是分为多个阶段的一个最简单的阶段，其实是理解当前需求的这个数据。那这也是上面提到过的。那这种简单的理解可以就是只在产品提需的时候去了解，但这个答案肯定是不够的。那么我们接下来要讲的是几种思考的方式。首先第一个点在于当我去认知一个需求的时候或者认知一个方向的时候，我对数据的观测是怎样的？这里概括为去理解当前所提的这个需求，它的背景、它的历史、它之前做过什么，拿到了一些什么样的数据。然后他现在遇到了什么问题？我们在与之前一致的数据口径下，需要将它做到一个什么目标。这里面细拆下来。

一个是从单个需求的维度，我去观测在这个需求当中各种上下游指标、漏斗指标。另一个是我从全局的角度脱离当前我所做的需求去看这个需求，它对于整个业务它处于一个什么样的状态，它是否有更多的合作方在为这个需求进行联动。举个例子，以 nominid 的侧肤需求为例，它单个需求我们其实看的是活动相关的点击渗透留存。但围绕活动它往下游走的时候，我们能够跟功能关联上的还有创作侧投稿率、发出活动一键发文、一键分享的内容的量级以及这个量级在整体投稿当中的占比。而我们往上游追活动，因为它需要授权，需要登录。我们可以发现它其实会提升整个 App 的登录率，这是针对单个活动本身的。而我们脱离单个活动本身的上下游，我们去看它在整个业务当中的关系。

我们会发现侧肤这种类营销的活动，它其实是需要产品运营、市场、内容生态多方合作的，会围绕这个东西它拉新，拉来了更多的新用户。这些新用户在站内要做留存，留存又需要依赖内容。那么相关的合作方对于这类内容它是有一定的判别的。比如说由活动带来的发文，它在内容当中的占比，由侧肤这样一个目的性较强的行为，它带来的后续的用户的消费上的变化。比如我更喜欢侧肤，我可能就会更愿意去看相关的肤质相关的内容或者各种如何让皮肤更好，让某一个特征更好，也就是定制的化妆品这一类。
而对于前面说到拉新，那拉新之前它其实是有运营去投放，那这里也有比较多的工作要做，比如说剪辑视频，去投放平台，去创作爆款素材，去做各种广告的推拉新的过程也包括我们用站内的素材去投免费的流量的，比如 SEO 付费流量的，比如各大平台我们投这样的素材，包括图片、文字视频，那这些过程都是有它各自的指标的。

如果我想了解这样一件事情，它做出来的全貌，那么在全局的角度下来看，他就有非常多的事情要做，以及有非常多的数据要看。然后第一个点就是围绕当前的这个东西去看我到底在做什么。然后这里面有个梳理的顺序是，我去看他之前一段时间做了些什么，然后现在在做什么，未来还打算做什么。然后这里其实延伸到了第二个点，就是说如果我这是一个系列的需求，或者我是一个模块，固定的方向我要去看这个方向上产品他之前在做啥，他现在在关注什么，他未来打算做什么，产品本身的推演他是有他的产品核心数据指标的。那与之伴随的技术在这一块的投入，我们也要找到一些能够去影响产品核心指标的一些技术上的优化。但这种优化很大程度上我们能看到效果的只能在一些主消费场景，或者它能够将一些技术上的 block 去转变成业务的 block 就存在这样阻塞的行为存在的时候，我们才能去说找到一些有效的通过优化技术数据去优化业务数据的手段。

然后这个点要补一下从产品角度的系列产品，也就是去看我这个方向过去迭代的需求都在优化一些什么样的指标，它从哪些方面带来了提升？比如登录率，它有很多种方向会去影响 onboarding 的流程，对用户的引导用户来站内强的目的。比如如果我需要点赞才能登录，那么我站内的内容其实可以通过内容的更好的质量去诱导用户点赞。那比如侧肤，它就是一个需要用户数据，然后并且需要用户登录去绑定账号数据相关的它就能带来一个极高的登录率。

然后这一系列的优化最终汇在一起才是我们说这个所谓的看数据，从一个系列的角度，也就是比如持续在某个方向上不停迭代的需求的角度去认知数据的变化。在这两者之外，在产品侧其实会做一个比较多的工作，是要去看竞品。比如我们工程经常说你就告诉我你要抄哪个需求就行了。但是从数据认知的角度来讲，去了解同类型的产品他们有哪些对等的指标。这里不仅包括市场上的同样包括比如公司内的在字节。那我们最常问的就是，你做的一个东西，抖音再怎么做 TT 怎么做，头条怎么做的，我们能不能去跟他们对齐数据口径去看这个所谓的技术指标，它影响业务多少，或者我们通过不同的技术方案，它对业务效果实现拿到的收益是否有一定的区别？看竞品这里有几个问题，一个问题是产品侧去看竞品，那产品侧能不能有比如某一个竞品，它在同类的一个业务上，他关心的核心指标是什么？我们会发现电商其实大家都差不多，就看的指标是比较明确清晰并且是行业共识的。但是再换人说，我们如果说营销，那可能就没有太多很好地去参考的，很唯一的或者说能够有大量效果转变的这样一个指标或者大家做的其实都差不多。

我们最终在意的是它的目的这里的对比也包括了我们到底对比最终的目的是什么？比如我有一个活动我可以反复地测验，那我其实用户是希望用户人均测验次数偏高的，并且能愿意给他保存。他可能会在中间挑选一个最好的数据，然后用来分享。但如果说我的测验只有一次，那这种对于用户她自己去校对的这个认知，或者说她的意愿可能就会发生一定的改变，因为她没办法去挑测验出来最好的那一次结果。 由于一些微小的差异，它也会带来一些变化。

然后再一个涉及到竞品的一个问题是，比如 A 产品的竞品是 Twitter 那么 A 产品的技术是否能够和 Twitter 进行一些对比呢？这个答案其实是比较难的。这个难在于如果产品的规模本身没有上来，我们一般情况下是针对固定的功能模块，去 benchmark 去看有没有对等的指标。比如我的 App 的启动时长、我的流畅度、我的包大小、我的视频的首帧图片整体的大小质量。
但这些数据从竞品去拿是拿不到，我们只能说自己在同样的环境下做一些基础的评测。但另一种就是如果我们确实已经有非常多的资源，我们可以去走一些逆向的行为，去拆一些产品的包，来分析它的各种运行时的表现，运行时的逻辑，用来反推内部字幕的运行机制，这些也是可以对竞品做的技术上的探索。但这里有一个大前提，我们看竞品从产品角度看的是形态功能，它的收益从技术角度看的是我们能不能有更好的技术去让当前的业务更加完善，或者能够对齐竞品 benchmark 跑齐甚至超过。

Episode 4 针对业务能够进行全面的表述，梳理 value stream 和当前工作所在位置，制定规划

第四个部分是讲，业务梳理和业务规划。那这里面的一个大前提是基于我对上述的内容我可能都有一些充分的讨论和理解之后，那我要做什么？这个时候可能会是一个比较清晰的点。那这里面明确的几个可以做的 action 是指第一个是我可能先要寻找我的价值链，也就是我前面说到如果我们在供给关系当能去寻找我们的问题，那首先第一个是要定位我在整个 value stream 这么一个概念我所在的位置。然后我所能够解决的问题的范畴，说白就是明确你的 scope 然后明确你的 scope 所能够有的上下游的影响力，以及在全局当中的作用。

那么针对这样一个定义明确的一坨业务，那再去制定说对应的我需要做一些什么样的事情，我要解决什么样的一些问题，那这样这个东西才是足够清晰的。然后这里就涉及到说当我进行了这样一个梳理之后，我是否要去做规划？那我的规划是核心的问题是什么？我的背景是啥？我这些问题它后面发展的趋势是什么？然后伴生的我的解决方案，我的行业，技术发展，我对应的趋势是啥？然后这些趋势最终会演化成我作为制定这场规划。

我的短期规划是什么？我的长期规划是什么？短期解决头痛医痛，脚痛医脚那他是否是有效的？如果它不是特别有效的，那我长期的解决方案是什么样的？我是否有更好的抽象更具体的一些方向性的划分？那是否还会有一些探索和孵化的方向同样的，这些都是我们要研究的。然后同样的这里面做规划，最终它是逃避不了一个问题，就是我解决的目问题它是要有目的，然后它这个目的是要带来价值，然后这个价值是要能够演化成最终发展、产品的趋势以及商业模式的迭代的。如果说它不能达到这个状态，那么这个规划可能会存在一个空中楼阁或者闭门造车坑不足球件这么一个状态。

然后这件事情本身是一个很难的事情。然后对于大部分的人或者业务来讲，其实都可能产品需要做这件事情，但是研发人员是否需要有这么高的理解，那我理解可能是在工作七八年，甚至对领域有一定认知。比如说你在一个方向上从事一个三四年，并且你持续地思考和探索之后，你才能够走到这个阶段的它是比较难的坦诚来讲，它对于资深的工程师来讲可能是一个需要做到的事情。但如果说我这个时候还是一个高级工程师，那我可能真的就做不好这件事情，但它确实是一个发展的上升的一条或者一个方向。对。

然后这件事情做的价值也是比较明确的，就是当我能够梳理清楚我所在的方向，我所做的业务或这个团队我这一台 scope 它所在的一个 value stream 当中的位置以及它的价值之后，我能够给它明确的定位。然后这样同样方便于我在整个大的系统当中去进行系统内的一些沟通，包括我的内部的自闭环，或者我跟上下游的打交道的一些高频交流方或者一些低频交流方。我们的合作方是我们的合作流程同样也会随着你的整体树立以及规划的完善，包括人事情时间的演变去做到一些更好的协调和调度。

Q：怎么去梳理业务？有哪些思考的点呢？

然后这里有一些question ，首先第一个 question 是怎么去梳理业务，有哪些思考的方式。那说白了，这个东西就是方法论层面的概念。首先梳理业务是你要知道你到底在做什么，你有几个方向？
你有几个模块？你每些模块有哪些 feature 你维护的业务是什么？你的业务它的指标是什么？它的效果是什么？说白了就是先拆，你学会去解构你的项目，解构你的业务，然后再把你的业务模块的人分别对应上，然后以及这些人他做的产出的效果也要计算倾斜。耽误。然后这是一个点。然后再一个点就是你虽然进行了拆分，但是你的拆分的这些指标它是否服务于整体的一个目的？比如说你这个方向它总的有一些大的 OKR 的一个指标。然后那你拆出来的东西是否服务于这个大的 OKR 或者说它间接直接有助于这个指标的变化。
然后再一个就是说你的这看业务发展他后他之前是什么样的，他到现在发展了什么样，比如他过去 6 个月干了什么，然后那你接下来要盘他接下来 6 个月要干什么。然后他接下来六个月的发展，他和整个项目大的发展他是否是强相关的？如果他们是强相关的，那么你需要怎么样让他更有效地去关联上或者更有效地去有助于这些数据指标的增长？其实回过来它还是一个比较简单的结构。就是说首先第一个去发现问题，然后第二去找趋势。那这个趋势怎么来的呢？就是过去六个月和未来六个月你的预期。然后再一个就是随着这个趋势，你要解决的问题，你的目标是什么？你的目标要对齐，对齐之后，然后你要去拆解它然后这里的目标包括产品的目标和技术的目标。

Q：梳理业务Review好难，真的有必要做吗？

然后再下面第二个问题是说，这个事情特别难，你有必要做吗？答案是有必要的。就是我刚才前面也提到，就是说如果你不梳理，那么别人不知道你在做什么，他就没办法更好地帮助你。那这个在面临你的加一的 leader 或者你的合作方的时候，你是很难讲清楚你的价值，然后你所做的事情的价值以及你们为什么要往后做一些事情的价值。同样的，他从合作沟通目标推进的角度上来说，是前面的一些问题再一个就是他对于个人成长、个人的知识理解梳理上，他同样有比较深远的价值。这个也很重要。
说白了，你要成为一个领域专家，或者是你要去了解一个行业的动向或者你所做的方向的一个发展，你得练，你得主动地去练习你的解构问题、重组问题的能力。这个其实有点像那个做餐饮里面分词料里，就是说给你一堆原材料，你把它打得细碎之后，然后你还要把它做出一个拥有原来的样子，原来的味道的这样一摊东西。
哲学上也会提到一个叫解构的概念（20世纪哲学|从“结构主义”到“解构主义”），你把你的问题、你的内容解构之后，然后你再给它定义，给它赋予价值，然后并且用这个价值实现一个同时性的规范对齐和更多的人达成一致，然后对这件事同得到认同，进而拿到下一阶段的收益。

Q：我怎么判断自己做的事情有价值呢？找谁界定呢？

下一个问题是说我自己怎么判断，或者说找谁来判断做事情的价值这个问题我觉得一个大的原则是目标对齐。就是说我当前所定的东西，我所做的事情的价值可能只是一个局部的。那我的目标要对齐于整个大的方向上的。那这里的目标对齐，我们从小往大说一个小的 feature 那我的目标其实是对齐一个团队或者说对齐一个子模块方向上的要求比如说编码的要求，然后流程的规范，然后实现的效果，然后它的数据指标要服务于这个方向上的预期，然后这些方向的预期再往下迭代的时候我们对齐的其实是说整个产品它的发展趋势，它究竟侧重什么，它需要什么，它供给什么，它消费这些指标我们其实要和整个大的产品 OKR 或者说业务目标去对齐，甚至是产品的 BP 然后再上升到一个产品维度。
那一个产品它的发展为什么会在一家公司内去投这样一个方向，更多的是它服务于公司。比如说我去拓宽一些新的业务，或者拓宽一些新的市场，或者我要达到更多的现金流更多的市场占有率或者更长的用户使用时间。比如说抖音电商，那我们其实是要抢占一部分可能是二级电商市场。然后那比如说我们要做一些新的内容平台，那其实是针对海外的内容供给市场内容消费市场它的一个初期化，然后我们希望能够用一些形态进去切入影响，然后做标准做定义。

那再比如说一个公司的发展，或者说一个城市当中，它有这么多企业的发展，它的价值是它的目标上它肯定要服务于它的政策，它的财政营收。整体的财政营收，也要有一些目标，比如土地基建、城市的收入和支出，产业结构上的布局，可能是工业布局、信息布局、金融布局。那所有所做的事情，他这些目标本质上价值来源于定义。那这个定义，我觉得一大程度上是来源于目标的对齐。但这个目标的对齐本质上是，自上而下。从商业的角度来讲，也有部分是是自下而上的。那商业的自下而上更多取决于用户消费者他们需要什么样的东西，他们需要消费什么。当然我们也可以通过商业广告、营销，去训练用户，去接受某些商业价值，比如说一些奢侈的消费观，比如说送礼就送脑白金。其实它就是商业资本在给人们定义，但定义之后人们的消费会反过来促进商业模式的推进。

而这个商业模式它演化到你的供给方，也就是我们作为生平台方、支持方这样来的时候，我们的目标价值其实对应的就是去生产足够多的内容，行程一个自闭环的行为。

Q：我怎么判断什么事情不能做？

然后下一个就是我怎么判断事情不能做这个问题。在上个问题其实有回答。就是如果目标对不齐，说白了你的价值没那么高，你的 ROI 没那么明确然后或者说你的数据口径，你的整个东西你推演下来，你发现他没有办法去在供给关系当中占到一席之地。你这个可能就没什么占用，也不是没什么大用，但是这就是可能她不会是在当前最高优的事情。
然后另一个就是我们的判断方式有非常多种，然后我可以往小的说比如说我说我写代码的时候，我要不要关注我代码写得好不好？那这个是要关注的，因为它在小范围内能自闭环解决掉它的优先级重要性。但如果说你说今天我想让产品上加一个特别大的功能，今天上一个超大 emoji 和超大开屏，那这个事可能就要讨论它的价值，它的意义了比如说你前期你商业化广告都没有的时候，你疯狂开屏，好像这个意义也不是特别明确，那当然也可以加一些活动，这我觉得更多的不能做的事情取决于你在一个合适的闭环内能否得到一个有力的支撑，也就是你的 ROI 价值在有限范围内是不是足够明确的。
如果足够明确，那就判断动作如果不是那么明确，它的优先级就没那么好。然后这里面也涉及到你拆解问题的办法，比如说我拆解问题，我用坐标 X 轴 Y 轴，可以用重点、紧急两个要素。
还有另外的一层划分，在既重要又紧急的那个象限里，继续细分四象限，然后在那个四象限里面事情都要做。这个时候再分再去那里面分一下。重要几就是重要不重要。那就这种套娃式叠加，你就会发现可能那个就是用来判断你在 P0 里面去排取的优先级的一个方式了。

Q：如何深度的参与业务？

然后再下一个问题是如何深度地参与业务？然这个问题是组内的人问的。

• 为什么把这个问题放在第四个部分呢？如果我在第三个部分里去说，那其实会说得比较浅。
• 因为第三个部分里面我们解决的是讨论和去理解的问题，而不是说我真正去决策的问题。
  我个人对于深度参与的一个大点就是我能够去做决策。当然这个决策并不是说我就平时跟人聊聊、或者听会开会那种决策，而是说当我完成了我的整个项目的梳理、 value stream 的梳理，我能够意识到我的哪些行为能够影响到整个产品的发展？
• 或者当然正面的如果说我们要关停一个项目，那随便搞黄也很简单。

大前提上是我能够理解这个领域和方向上，我能够提供什么样的支持。然后我的规划当中我才能够去决定，我能否对这个产品发展产生影响和判断。我觉得这个问题应该是第三和第四的结合，首先需要参与讨论，然后才需要参与决策。

• 在这个决策过程当中，我要有清晰的定义和定位，了解问题是什么？
• 同时我需要更多的 context，去了解到我们未来的趋势，发展的方向是要做什么。
  可以先从这三个阶段做起，多参与讨论，多思考，然后多看看别的项目在做些什么，这也是一个点。最终是希望我的这些参与，能够对项目起到效果，我要找到我能关键起作用的点，比如说我提升我的效率速度，或者说我讨论这个形态是否合理。
  如果说我对于 UG 的形态我有充分的了解，那么我能抓住比如说 UG 活动当中哪些事是必须要做的，哪些事你没必要做哪些活动你能砍哪些，然后你能够把那些是精力投入到一些更关键的事情上的关键事情。就比如说那裂变它里面哪些方式是最有效的，你审着第二屏的那些事是不是可以不做？然后这里还涉及到比如说我对 UI 交互比较了解，我在讨论交互设计的时候，我怎么样去判断这个 UI 对用户有吸引力啊？那我凭什么说用户要来呢？那这个其实是一个多方面综合能力的体现，包括我对设计交互以及各种常规的用户心态，然后长常规的营销、投放模式的理解。
  当然这里面还有很多东西，比如说尤其你还有一些 EDM 系统类似的东西是比较多的。如果真的要说深度地参与到业务的建设和讨论当中，我觉得需要更多的思考的，对于行业的思考，对于技术意识形态、产品的形态，然后甚至包括可能对推荐系统分发也需要有一些进一步的了解。然后再到。

Episode 5 从战略角度看市场、竞对、趋势

第五个阶段讲的是说当我们再往上的时候，也就是我刚才前面其实有提到，就是说我们在做目标对齐或者对内容理解的时候是可以不断上升。那其实第五个阶段我觉得更多就是说你怎么样脱离掉自己作为一个工程研发人员的这么一个身份。你就从你所负责的业务去看整个业务的发展，然后行业的发展。然后这里要提到，比如说我们在看产品战略的时候，我们其实是会去看几个基本的信息那个社会环境，然后市场环境，然后经济条件，然后人文相关的很多东西。在这里我们可以看PEST模型，就是宏观分析模型，政治经济、社会技术。那说白了，我们在看战略的时候，更多的是从这些点上去了解这个问题的。
然后那这里就涉及一个问题，比如说当我去分析一个产品的时候，我其实是要去看市场到底是什么样的，市场规模是什么样的，不同国家的市场是咋样的然后说到竞争对手，你的竞争对手是谁，然后他有什么样的数据，他有什么样的指标，你能不能讲清楚。然后再一个就是整个这个产品，它所在的这个市场就说白了各种各方面的知识，它的发展趋势是什么样的，它是否有助于你在这个产品推广或者它的迭代，它的发展。本质上来讲到这个阶段更多的是要去关注我们为什么要定这样一些战略，为什么要去投，为什么它能够在未来获取利润这个也和产品的 BP 其实是相似的，或者它其实就是产品的 BP 文档。
那我们在 BP 文档里其实是会看到我们做一项决策，我们到底会考虑哪些要素，然后那里的人群是什么样的？然后年龄分布是什么样的？然后整个社会的基建呐这些也就是刚才说的那个 pst 模型，我们更多的从这些角度去理解这个问题，然后同样的我们需要去拿到我这个项目我在这个当中的位置，然后我们是一个中流砥柱还是一个末尾还是我们就是头部，那我的竞争对手是哪？是 ins 是 Twitter 对最近我还提到一个比较有趣的点，就是我可能个人想的，因为现在是 2022 年。那你从战略上去看，你做一个新产品，你的竞争对手其实非常多。那你怎么判断哪些是你核心的竞争对手呢？那有一个点是这样的，就是你看你的用户他在用什么，比如说我这个产品的用户，他就要用 instr telegram Facebook twitter 这就是他最常用的三个。那说白了，你的进队就是他们仨。当然这个说法不严谨比如说 name 的用户，他们其实在使用 App 的时候，他们会用到 Twitter 错了， TikTok 和。
Instagram. 那其实我们在做很多功能体验流畅报大小、帧率、分辨率这些东西的时候，本质上我们要对的竞争对手，也还是这两个产品都 2022 年，用户的时间基本上已经被分割得差不多了，人家都是塞满了，然后一波产品一波产品换的。那其实我们在这个战略上的压力，这也是一个点。当然这个点可能更多是说从产品功能质量体验上的一个要求，而不是说你真正这个市场形态和商业模式它面临的压力商业模式面临的压力本质上还是人们是否有这样的一个供需关系，然后以及他们的日常生活消费形态是否受到了这样一个趋同的影响，或者叫。
感染。对，可能也许是别的词。

Q：我可以去哪里寻找战略相关信息？竞对怎么观测？

对然后接着回答这里的question 。然后这里的 question 的第一个点是说去哪里找战略相关信息。这挺多的，有很多投资类自媒体，以及红杉资本、各大私募的各种报告。
公司内部其实也有比较多的一些战略汇总，就是我们其实也能够找到很多的资料去看的。对然后我这里我就不展开，因为这个东西确实不太好细说，但总体来讲是可以有很多奇奇怪怪的号公众平台能看到的同时还有各种互联网软件分析这些。反正就是有一大帮人在干着这活卖洗稿子赚钱的。然后竞对这一块怎么观测呢？我觉得一个是多跟合作方聊，比如说你作为工程师，你跟产品聊聊，我们进度是啥？然后看看公司内的各种平台有没有观测的手段。然后或者你也可以就是像上前面说的，我去找战略信息的时候能找竞对的信息。这些就是公开的也挺多的。那顺带来说，比如说你去看一些上市公司的财报，也是明确的一些信息。

Q：如何持续提升自己的判断力？

然后第二个是如何持续地提升自己的判断力。这个问题我感觉还不太好回答，我为什么会提这个问题我觉得更多就是说你的关注度需要打开一点就两个维度，一个是说广度，你的广度上来讲，你可能不仅要看技术上的东西，还要看一些产品上的，甚至是可能是非这种互联网产品从业的，你可能要看一些社会经济学的，然后社科认知相关的东西。说白了，我们说 pst 模型你要关注的是政治经济、社会技术这四个主要的大方向的发展。
然后你也可以去看另一个东西叫麦肯锡的一个分析法。然后它里面其实包含了很多奇奇怪怪的东西，因为它是一家咨询公司，它其实会做很多这种定向分析相关的东西。对。所谓的这个判断力的提升，就是你信息的你更多的信息你就能做一些更全的判断。我个人是我觉得本质上是这样子的，就是说你的判断力取决于你的 context 那他并不能够说我这成天我就在那想着练一练，然后结果我没有 case 也没有 context 我是没办法练这个东西的同样的，包括技术上的判断力也是如此的。甚至我们还有一些比较难的问题什么你的技术如何服务于业务呢？其实本质上也是考验你的判断力和认知能力的一个点。那这个东西就是 more time context 就行了。至于这个东西怎么去发展，那我觉得取决于个人，好像并没有一些。我可以下面讲一下，就是说系统性学习的方法，但综合来看，判断力的提升更多的是你自己对于信息的接收，然后信息的整理就是分析重组输出。

Q：如何持续的保持思考？自问自答的方式有哪些？

然后这个问题是说如何保持思考，保持探索。这个大的根源是我们在很多时候会觉得一切都很好，一切都没有问题，过去如此，未来也会如此。但这里面它会涉及到一些问题。最根源的就是如果当你发现自己做的好像没有什么问题的时候，那可能是你的能力已经不足以支撑你去发现自己的问题。这个时候有两种方式，一种是最简单的求助于外部的指导，也就是旁观者对你的认知，对你所处阶段的认知。但这个东西会比较难，因为不太会有这样一个人，他能随时随地的告诉你你要做什么呢？你哪有问题，你应当做什么？我们在工作中虽然会聊这些问题，但是他并不会说一直成为一个很好的能够很主动地发现问题的方式。因此我们要提到第二个问题，当你觉得一切都很安全，在舒适区里徜徉的时候，如何给自己提出问题，保持思考，保持探索和关注度，这个点进一步说也是判断力如何进一步提升。我觉得这里比较重要的点是。
这里的提问包括对自己的提问，包括去反思，寻找更多的答案，提问的方式。最基础的我们在聊绩效或者 one one 的时候，经常会提到一个你觉得你做得好的是什么，待改进的是什么。但这个问题对大部分同学来说太含糊，那可以将它具象成一个更尖锐的问题。你觉得你最近半年。
自认为最好的三件事情是什么？它为什么好？它是复杂度高还是业务难还是收益好？做得好的问题，中间延伸一个问题。这个好是我的个人能力起到了很大的作用。比如我为这个所谓的好，我贡献了百分之五十百分之六十类似的一个比例的判定。还是说我做了这件事，剩下的其实是合作惯性带来的收益。因为我们这里在讨论如何提问题，所以接下来会说得比较理性。
那就是我们之所以要分析三件 top 3，我觉得关键的事情一个是锻炼总结能力，另一个是明确认知，找到三件做得好的，搞清楚每件事里面我的成分有多大，从而理性地去判断这个事情，它带给我的成就感与我实际的参与投入之间的关联关系。这里说的是要自己更客观地认知。如果我将所有的成功与失败都归因于我自己会陷入到过度的自傲和过度的自恼心态，是要求综合或者平和的。然后再一个提问，是指我半年做的最不好的三件事，或者委婉点叫待改进。我觉得这个地方可以说去想最不应当做的事应该减脂，然后减脂，发现都需要做。那再去思考哪些事我重来，再来我会做的不一样。
然后再一种提问的方式是能不能多关注看看周围行业其他方向，在同一个职能线同一个技术模式业务模块上，别的人在做什么，有什么可以值得学习的，值得思考的。然后这里还有一个问题是，我们有很多东西一直在做，那他做到什么时候是个头。那如果之前做 A 方向的事情，它到一定程阶段，它可能就有一丢丢卡住了。那么有没有新的方向给予更多的人去尝试，去探索？本质上这里思考的不局限于技术，也包括一种通识性的能力。
你们的问题其实是有很多的，哪怕我觉得我做得很好了，但依旧会有非常多的问题出现。那就需要多提问、多思考，多去找答案很难。但是要做。
我们其实有非常多种提问方式，像刚才说到的句话，量化问题里的关键点就会让人问题变得很尖锐。那另一个把这个问题全局化，你从一个更大的视角去看你所处的位置，你的阶段、你所做的事情带来的价值。然后你再去思考这中间是否有什么问题。从全局的角度去看在做的东西，从微观的角度去看，在执行的内容，从对立面去看待这件事情，他跟别人对比是否有差异。
首先要说保持思考本身，它就是一件很累很难的事情。而这些思考大部分可能没有一个准确的答案。但是还是建议要去考虑这样的问题，因为保持思考的能力才能够确保说我依旧持续地认知上在不停地迭代一个系统的自我更迭。我们可以靠外部的压力提需，但我们对于个人的认知、个人的做事方式、这些信息的堆叠，很大程度上还是要靠自己，也就是要常反省，要常认识到人力是有限的，精力是有限的，需要把关键的问题发现投入在更重要的事情上，同时要避免过度的自傲和过度的自恼。其实能够平和地去思考问题是一个很难得品质。我们大部分时候真正遇到问题想要去思考或者面对提问想要去回答的时候，可能我们的目的并不是解答问题，而是给出一个答复，然后逃避。这一点我自己也有，但要尽量克服。

Chapter 2 学习一项新东西的方式，提问、回答、阐述
Episode 1 先学完再做 vs 边学边做 vs 边做边学
然后接着我们来聊那个第二个部分。第二个部分就是学习东西的一个方式。
首先先说第一个，就最近又突然间冒出来这个问题了，主要是因为跟大家。聊的时候也有提到过这么一个点。
就是有很多实习生或者校招同学，他们会面临这么一个问题，我这个学习的方式是怎么样的？我们有很多种，一种是先学在做完，然后另一个是边做边学边做。
对边学边做和边做边学是有区别的，边学边做可能就是我学一点做一点学做一点；然后边做边学，就是我凭感觉先做一堆，然后做完了再学。
这三个方式我拿出来讨论的点在于。还是那个老问题。就是说学生思维和真正工作面临挑战的时候差异性，那学生思维可能很大事了，现在我们是在解决，我们都是东西要做。然后我其实是有考纲，然后拿着一大纲，然后开始学，学完了然后考个试就从考纲里出。但实际上工作就说白就是一个强行开卷。然后那开卷的复杂度就取决于你到底能学成啥样，做成啥样。对然后个人建议整体在工作当中的处理事情，避免那个学完了再做。
因为大纲真的很大，你也没办法说我对这个大纲充分的理解，然后并且也有会接触到很多新东西，那这个新东西它留给你先全套学完的时间是不够的。更多的时候我们大部分时间是学掉一部分，然后做一部分。后面两者我就没有那么明确的区分了。对，因为边学边做和边做边学都是一个概念。对，然后只是说他俩可能在处理上还会有一些区别比如说如果我完全没接触过的东西，我可能就是先学一点做一点学做一点。对然后那如果说我接触过一些东西，我有很多基础，那我可能就会进入到一个做掉一些之后，然后学一部分做掉一些，这种学一部分这两种方式都可以。但本质上来讲，这里要解决的一个点在于我做事情的方式是什么样的？我的驱动应该我始终是在进行中的，而不是说我可能处于一个暂停的状态。对，那这种暂停的状态可能会导致比如说工作交付上的延期或者怎么着的。然后这里也提到这个点拿出来讲，本质上跟学习我觉得算是一种方式上的差异。之所以提出来是因为有比较多的人遇到这个问题。然后并且说白了，这个比较多的人就是长期都有这么一个状态，就是每一批新工作的人都会面临这么一个问题，我觉得这里强调的还是说在做的过程当中学尽量就是说不管你学还是做，你要行动起来，你的产出是需要赚钱的，你不能够说我有大量的时间，然后在这 pending 着学习。

Episode 2 Review的重要性，以及如何锻炼强思辨能力（系统性）

然后第二个部分是说定期Review的重要性。
其实本质上这个点更多的是说一个人他如果说要具有一个比较快速的成长能力，他自我的 review 能力什么就自我的自省或者复盘的能力必须得强。因为你只有不停地在复盘你所做的内容、你的状态、你的处理方式，然后你所带来的效果你要对它进行一些结构化的复盘和梳理，那这样你的输出能力也会变得更强一些。然后 review 的话，这里面还有一个点就是说你能否做好自我拆解。那这个自我拆解包括很多种，然后甚至你也有可能有很多方式。我这里其实写了好多种奇怪的分析方式。当然就是其实你去搜的话会有更多。我个人觉得里面比较好用的话，最简单的还是用 4 象限。四象限就是我们说重要情节，这是一种分法。对，然后先把这句话撤回。
我想一下，我们还是从结构化的这个 review 来讲。首先自省，这个是要有周期性的，就自周期性的 review 你做完一件事或者你每过一个大周期，绩效也算是一种review ，半年一次。当然你自己可能要脱离它之外，要有一些自己的 review。比如我以前会写一个什么年度总结，后来觉得太麻烦就暂停了。那再一个定期review机制，其实就是工作中的绩效总结。
然后提到，如果要review，那具体怎么做呢？那这里就是要给大家讲一下，就是说在这个过程当中，你其实在解构过去这段时间的经历、关注点、产出、结果。当然有些更深入一些的思考，你可以去解构你的心理状态、你的认知、你的目标、你的愿望，或者关于你自己各方面的内容。心理学和哲学都有这样一个概念，通过合适的方式，去锻炼自己的分析能力、逻辑能力，从而提升判断力。
我觉得首先他应该强调的一个是我们做这件事情的目标，我们需要把这个所谓的 review 的过程变成一个结构性、系统性的。

• 结构性更多的是说，我做这件事情，拆的层次是非常清晰的。
• 系统性是指，如果你给别人讲，你能够直接按一个思维导图，或者按一个树状图给人梳理出来，你到底要解构哪些方向，哪些目的。系统性要有可服用的方法论在里面。

这里我给大家讲一下这几大堆的方法。这些的方法是我自己平时会用，或者说我见过之后然后比较有印象。这里面内容比较多，我这只是把一些关键词列出来，大家可以自行去找一些文档学习下。
MECE、辩证法、演绎法、逻辑（同一律、矛盾律）、5W2H、三角形、四象限、3x3矩阵、麦肯锡分析法、金字塔、鱼骨图、SMART、PDCA、思维导图

我讲一下个人用得比较多的。首先我用的最多的一个东西其实是辩证法，就是说我一个东西既有正面也有反面，它其实有点像那个逻辑上的矛盾率，就是我有正面的内容，我有反面的内容最终我会有一个合计率，就是我求综合的部分。然后这个图片出现在我分析各种问题上，就是我正面地去分析它的好处，然后也会去分析它的坏处。然后同样它还有一个逻辑是说当我在思考一个问题的时候，我会正面地去想这个问题，它该怎么发展，怎么推演。然后我也就说明一下，我把它搞黄，我该怎么搞。
那再比如说我提出一些经典的问题：

• 比如说你觉得一个产品能最重要的三个点是什么？
• 那同样它有一个反过来的问题，就是你觉得最不重要的三个点是什么？
  这个问题同样可以延伸到比如个人做事情：
• 我过去半年做的这三件最重要的事是什么？
• 过去半年做的这三件最没必要做的事情是什么？
  因为这样正反的采集其实是最简单的，它其实是二元对立就是或者说二元论。

我平时常用的这个 3 其实是指的用三角形。那三角形其实它表明什么呢？它表明的是一个整体系统。对，然后如果说你对一个整体系统是的。构成你会对它有一些想法的话，你可以把它三个尖角分别标签不同东西。那比如说我们常见的这种整体系统的稳定稳固性系统的建设。
一个一种是说我们做事情我们的三要素，人、事、物。就是你有人、有事情、有资源（物），然后这三个分别占三个角，他们来构成一整个系统。你在不同角度上投入的量级有差异，最终做出来的内容的效果也会不同。

再一个showcase 是，工程排期上它也存在这么一个问题，比如说那我们排期的这三个角三个尖角上分别是什么呢？一个是排期的时间，然后另一个是交付的完成度。然后还有一个就是交付的质量。其实就是你你从一个你在分析一个事情的时候，你把它摘出来，那你应该怎么去摘它，然后把它三个关联点，他们既有合作的成分，又有互斥的成分，其实又回到那个二元率上去了。对，然后这样的构建你的这个事情的体系。
然后四象限法，就是我前面说的那个紧急很重要，紧急不重？紧急重要不重要？那他同样的可能构建这个思想减法，然后你能够把很多东西都分出来。所谓的 MECE， 就是穷举所有可能，然后某个集合里放。然后还有一个有用的是，SMART和PDCA，这些我就不讲了，是做事的方法论。

然后思维能力还有一个点就是那个鱼骨图。金字塔其实我不是很建议，因为金字塔是高度抽象的一个东西，它不能够用来锻炼你的思辨能力，更多的就是你来吹逼用的。
鱼骨图我觉得是一个有用的工具。鱼骨图就是说你有一个大的问题，然后你把它拆解成多根鱼刺，然后每根鱼刺上你再给它拆几个小刺出来。然后这样的话你能够帮你去把一个问题分解成多个要素，而它的鱼刺是没有限制的，所以你可以把你想要的要素都枚举上去，然后这些要素你再给它追根溯源进行分析，多拆解几层，类似一棵多叉树。然后这个数多叉树终究围绕着整个这件事情来开展，而它和思维导图的划分也是一样的。
这里的拆解可能不讲更多，我觉得就是 234 +鱼骨图能解决掉得多的你对于问题的分析能力，但前提是你能用好。你也可以选择 5w2h、3w1h 这种更具体的分析方式，我自己的实践是觉得这玩意太复杂了，适合做系统性输出的时候做总结；但日常分析其实用不到这么夸张。

Episode 3 提问、回答、阐述，有效沟通

然后第三个部分，这里要记得一个东西是说我个人觉得比较有用的，就是说你在学习的时候一个最重要的就是说你有没有提问的能力，你的提问是不是跟你已经掌握的东西是相匹配的？尽量避免一些那种就是能够立马找到答案的东西。就其实跟读书一样，就是读书的时候你会发现能够提出有质量的问题的人，他基本上是对这个东西有充分的理解的。
那么我们本质上学习一些新东西要解决的一个问题，就是我能不能提出高质量的问题，然后我能不能在高质量的问题当中寻求到答案，然后这些答案我能够自圆其说地去讲完，然后顺带地我能够再将最终答案对应的结论我阐述出。然后这个阐述也是非常有必要的。就说白了，你作为一个 presentation 你所表达的东西必然是你经验思考很久的，并且你在整理的过程当中，你也会再进一步地去梳理你的知识体系和你的内容。然后这一步并不这结束，最终的结束可能是你的内容有效地输出出来。
就你所有的沟通这里的有效为什么写的是沟通呢？是因为提问也是沟通的一种回答，也是沟通的一种阐述也是，那本质上是要确保足够有效的信息，以足够精简的方式去输出了。比如说这篇文档写得很麻烦很复杂，那它是因为它涉及的内容太多。比如说我其实想过每一个小板块要不要单独拆出来作为一个单独的文档。但是感觉阅读的连贯线上会有差异。但实际上我们真正在进行这个知识的学习的时候，本质上输出的可能是小章节的有，然后有可能是大面积的这样的输出。所以这里能够提出好的问题，其实是学东西一个比较重要的点。然后另一个就是说如果我们提不出好多问题的时候，是不是就不提问了呢？也不是就是说尽量多提问，提问就是看你的提问是要所有的人来回答，还是说你就自己回答就可以了？本质上要解决的还是说不能，没有问题那可能是最大的问题。只有当你有足够多的问题，然后这些问题都充分得到解答之后，再结合你有一些能够自然理解的，你才能算真正地去学好的一个东西，并且能理解他，说他，然后这个点就不做更多强调了，因为把它单独拎出来已经是一种强调了我这里也跟我们包括跟我沟通的人同学，会聊这个问题。
同样我自己也会被说这个问题，就是比如说我自己会提一些比较简单的问题，然后经常被人怼，所以也会持续地去关注自己提的问题是否是有这种有价值或者说它是一个准确的问题，而不是一个宽泛的没有目的性、没有指向性的一些泛姿态。然后同样的，我跟比方说跟我们组内跟我聊的人，我也跟他们聊说，你尽量就每周带着 5 个问题来找我。
如果你觉得你没有问题，那么可能是你思考过，那说白了我们真的会遇到非常多的问题，只要你在保持思考，你在保持探索，你就会有特别多的问题想问，只是说有些问题你可能自己回答，有些问题明确的需要他人帮你解答。这个解答问题的过程其实也是传达你的理念，你的目标的问一些点。所以多回答问题其实是个好事。

Episode 4 开放心态，持续学习，持续输出

然后再一个就是说开放的心态，持续的学习。然后这这两个其实很好理解，就是能够快速成长或者能够持续成长的人才。首先现在肯定要开放，他要学很多，产品的，基础的东西都要学。然后问题就在于第三个点，学归学不输出，这个是太多人面临的问题了。
然后我觉得就有有一个点是自己要意识到这个问题，你能不能输出，或者你周期性能不能输出或者我我比如说我对比这个东西的概念是可以短期的高频输出少一些比如说我编什么每个星期做个分享，那这玩意挺离谱的。那么但是可能我半年？半年我针对我手里做的东西，我手里维护的业务，我有一个系统性的梳理。说白了，我半年有一个 project review 那这个输出就非常的干货有价值其实我现在对大家的一个要求，就按照我自己的一个节奏。其实一个双月能输出一个的那种都算高频率了。因为说白，我对这个东西的质量要求会高于它的频率要求。那我们在自己学习的过程当中也要关注这么一个点，就是我学一个东西，我学了之后我不给人讲，那这个玩意好像确实没什么用，或者说我不能把它变成我真正生产上的生产力，那确实也就说明它好像也没起到什么作用？
当我积攒一段时间之后，我能将它更系统性地、更全面性地讲出来。然后那么它的价值是远大于闷在葫芦里。同样的，我说出的大前提是，我已经跟很多人如上聊过很多东西了，那么我再将他梳理出来的东西他就会更完整一些。
那当然这里并不是说，我这个东西如果输出质量不高，我就不能说了。而是，只要你在学习一个东西的时候，就是需要把它整理输出。

• 然后这种输出，你可以认为它简单的形式，是我写一些文档让大家用一用；
• 稍微复杂的形式是，我去给团队内的人讲一讲；
• 再复杂一点就是我可能能不能做成一个标杆，让别人用一用或者做成一个 open platform 让更多人来接入。
  这些都是输出的一些形式，但更重要的还是，能否保持思考，并且明确思考的点里面的重点。