本文根据上一期沉思录回顾的调研结果，为大家翻译整理了交易平台的金字塔进阶专题。
作为本年回顾类型的最后一期，想随着这个话题给大家分享fonter在新一期沉思录中介绍的概念depth year “深度年”。
新的一年，大家可能会想学习新的技能，读一些新书，并不是说这样不好，只是无穷的可能性使我们更难深入探索任何一个给定的可能性。因为当旧的新事物已经到达一个困难或无聊的部分时，总是有更多的“新”可以求助。
相反，用一整年的时间去更深入而不是更广泛地探索，你最终会收集到丰富但精心策划的个人兴趣，而不是像后工业社会一样很容易发生的那些大部分时间处于休眠状态的迷恋。
对深度年感兴趣的朋友，欢迎扫描文末二维码订阅。
本文作者Sarah Tavel是Benchmark的合伙人，之前在Pinterest负责产品。她搭建了一个层级进阶的框架来分析交易平台，其核心观点是：驱动交易平台进阶壮大的并非GMV，而是为平台上供需双方创造的幸福感。文中的“我”均指作者本人。
本翻译是「产品沉思录」参考了金沙江创投的部分中文翻译，补充了原文缺失的 PPT，以及部分漏掉的翻译。
本文所有的翻译错误都是自身能力有限导致的，欢迎诸位留言批评指正。原文来自：https://medium/@sarahtavel/the-hierarchy-of-marketplaces-introduction-and-level-1-983995aa218e
在交易平台的战场，你想要赢，就要比所有竞争对手提供更多的幸福感或者说满意度，即让你平台上无论是买家还是卖家，都比他们在其他平台上获得更多有意义的幸福感。这无关GMV（总成交金额），如果你一味追求高GMV往往会走向一条表面风光的错误道路。
你可以试着用这个框架来思考你的业务，和构建你自己的产品路径。这个思考框架还在持续梳理中，也欢迎随时给我反馈。我将分三篇来细说这个框架。
在数易其稿的过程中，我得到了来自Bill Gurley, Casey Winters, Lenny Rachitsky, Riley Newman, Jason Droege, Sebastian Gutierrez, Dan Hockenmaier, Malay Gandhi等的含金量非常高的反馈和建议，在此一并感谢！
前言
从规模上来说，交易平台这个赛道是有大机会、会出大公司的。但做交易平台的难度也众所周知：启动就异常艰难，而且竞争激烈，想要突出重围更是难上加难。
那么，怎么做可以让你的赢面更大一些？
上图为我本人（Sarah)和Benchmark过往的一些代表案例
交易平台的三个层次
第一层、启动：首要目标：单点突破，达到最低幸福感门槛；
第二层、引爆：找到你业务的核心正循环，并将其最大化，从而引爆市场；
第三层、主导：做到行业第一，且是比第二名遥遥领先的第一名。
Level.1 启动
交易平台的启动之难，堪比“鸡生蛋、蛋生鸡”的亘古命题。
关于交易平台如何启动，市面上已经有很多非常棒的观点和内容，我特别推荐如下几篇：
（第二篇上期产品沉思录回顾中有介绍过：如何启动和扩大 Marketplace 业务规模 - 第一阶段 : 鸡生蛋蛋生鸡的问题 ）
在这里要特别注意一个核心问题：
在启动阶段，你的目标绝不是去追求更多交易量，而是要比其他竞争者创造更多有益的幸福感，即让平台上的买卖双方都更满意。这个核心要义从启动阶段就要沉淀在平台的基因里，后文我还会强调很多次。
案例：Uber与传统出租车之战
这是最经典的案例了。出租车坐拥更多的供给、更大的交易量、更成熟的用户习惯。但最终的赢家是Uber。
案例：DoorDash和Postmates
第二个例子是外卖平台。Postmates比DoorDash早做一年，目前被DoorDash反超。两者启动采用的是同一种技术。那么，为什么DoorDash晚一年开始还能反超？后文我们会展开这个案例。
案例：GOAT与eBay
当专门做球鞋交易的平台GOAT上线的时候，eBay上球鞋的交易量具有压倒性的优势。但现在GOAT已经成为这个细分赛道的领导者。GOAT是怎么在球鞋这个品类战胜eBay这样强大的对手？
这几个看似以弱胜强的案例中，后来者之所以能赢，是因为在交易中，买家和卖家并不在乎平台有多大，他们更关心你有没有提升他们的满意度，有没有比其他所有竞争者更让他们有幸福感。
幸福感或者说满意度这种看似主观的评价标准，表现在哪些方面呢？更高的效率，更强的匹配，更经济实惠，更多信任，更好的用户体验等等。
做交易平台，要不断超越预期，不断极致追求为平台上各方创造幸福感。这一点极端重要，我再展开说几句：
如同MAU（月活跃用户数）之于社交平台，我认为GMV对交易平台来说，同样是一个流于表面的指标。正如上述这几个案例，GMV无法反映出最核心的问题，即你有没有为平台上的各方创造可持续的价值。从这个意义上来说，不论现有平台的规模有多大，后来者如果能让交易中的买卖双方更满意，那它永远有机会。换言之，交易平台的壁垒是满意度，而非规模。
对交易量的关注和追求是可以理解的，因为它比较容易量化，也很容易制定一些诸如100万美金GMV之类的小目标。但必须铭记，真正带你走向最终成功的不是你完成了多少交易，而是在交易中你能够比其他所有对手创造更多的价值和满意度。
这当然不是说你不应该重视增长。相反，对交易平台来说，饱和攻击至关重要。而要做到这一点，必须极端重视增长，不断增长，规模扩张，别无他法。但要注意，当你把增长看作提升用户满意度的路径，而非把增长本身当做目标，你将会更多关注到增长的质量而非表面的数量本身。
巧合的是，我在第二阶段会说到，当你到达某个幸福感阈值，规模的增长就是水到渠成的了。换言之，当你不遗余力地创造幸福感，你自然会达到数据的增长。但反过来是不成立的。
之前我们提到的三个案例中，后来者都是找了一个足够小、足够痛的点来切入，这是最容易单点突破来显著提升幸福感的。DoorDash、Uber、GOAT都是找到了比竞争对手更细分的、更局限的点来切入，把满意度做到了最大。
•DoorDash 聚焦在湾区郊区的餐馆，这是一个被忽视且低估的利基市场，几乎没有竞争。反之，Postmates 在竞争激烈的旧金山的热门品类（零售、咖啡、餐馆）•Uber 在旧金山以黑车起家•GOAT 从 eBay 找到了一个被低估的垂类 —— 二手球鞋
你从单点切入，会有机会赢下全局；但如果你初出茅庐，就想全面开战拿下整个战场，那是完全没有胜算的。无疑，如何选择这个突破点至关重要。
如果你担心你挑的细分市场本身不够大，那么大概率，你的方向是对的，只要确保前面不是死胡同就行。我见过的最好的交易平台的创始人，他们有一个非常厉害的共性，就是能找到自己从哪一点先切入，再如何排序实现之后的一个个小目标。
推荐大家一个不错的方法，尤其是站在买家的角度来思考这个问题：
在我选的这个突破点前方，有没有一个邻近的需求，或者比较容易拓展到的使用场景？并且这个场景和我的使命愿景是方向一致的。
如果有，那么恭喜你；如果没有，建议你重新选一个突破点。
相反，如果你觉得自己选的起始战场太大了，但就重新审视所有业务线，找出其中最具优势的部分，在这个局部战场投入重兵，单点突破。
利用产品和规则（而不仅仅是供给）来为每笔交易创造最大的幸福感。
•比如GOAT有“球鞋保真”政策，这显然比eBay上的假货风险更让用户满意，以及移动优先提供更便捷的用户体验等。•Uber 让出租车来找你，低评级的司机被剔除出去，让支付更简单，而且比出租车还便宜（当年不收份子钱啊）•Postmates 和 DoorDash 都比 Grubhub 更具有幸福感，因为都能送餐上门。
如何判断你是否创造了足够多的幸福感？收入留存是目前最好的指标。
💡怎么知道你的用户是满意的？不是他们停止抱怨了，而是他们留在你的平台上了。——Casey Winters，Eventbrite CPO
当你达到所谓“最低幸福感门槛”，你就可以跨入第二阶段了。什么是幸福感的门槛值？这里有两个重点：
1、供需两端对平台的满意度均达到一个百分比，这可以参考用户留存；
2、但各个细分领域用户留存的标准是不一样的，比如旅游和餐饮，很难有一个统一的标准。在这里，我们用收入留存作为指标，就比较好衡量了。一般来说，我们希望供需两边至少一边的收入留存大于100%，而另 一方面，你的留存和你的支出，要能对得上。这些数据完全反映了市场意志。
Level.1 总结：
Sean Ellis的问题评估法我觉得有一定道理。“失去某个公司的某某产品，你会有多失望？”所谓不能失去的程度，这可能是一个不错的指标，可是我还没有足够的数据支撑，你可以试一下，然后告诉我这个评估指标是不是比收入留存更好。
第一，我承认收入留存不是衡量幸福感的完美指标，但确实是最有效的单一指标。一些人可能会说，推荐指数或者说口碑分是更好的指标，但那还不足以让我信服。
第二，最低幸福感门槛是动态变化的，所以要时刻保持关注。因为幸福感是和期望值相关的，也是和别的平台比出来的。在Postmates，DoorDash乃至Uber Eats出现之前，用户对Grubhub也是满意的。而随着后面那些竞争者的陆续出现，用户对Grubhub的满意度下降，转向那些随时接单的、有更多选择的订餐平台，当然，这种幸福感的急剧下降体现在了Grubhub恶化的收入留存上。
还有一点小提醒，买卖双方的期望都在不断发展，随着这种发展，达到最低幸福感门槛和不断提升幸福感所需的条件也会随之改变。
Level.2 引爆
在前言和第一层中，我提出了关于驱动交易平台向上进阶的核心观点：持续为买卖双方创造幸福感，才是最终决定交易平台能走多远的关键。我们要不懈追求的始终是幸福感，而非GMV。
别误会，这不是说你不应该追求增长。相反，交易平台想要创造更多的幸福感，必须增长，不断增长，别无他法。但要铭记，增长是为提升平台上供需双方的幸福感服务的。这就是第二个阶段的核心要务。
交易平台第一层的目标是启动交易，并达到最低幸福门槛，而到了第二层，你的目标就是幸福阈值，这意味着你为平台上供需双方创造的幸福感远远超过其他所有竞争者，那么，这个市场必然会由你引爆。
而要达到这一目标，你需要找到一种可规模化、系统化的增长路径，以便随着时间的推移，为买卖双方带来越来越好的匹配。这就意味着，你必须找到你业务中最核心的、持续推动业务发展壮大的那个循环，通过最大化这个循环，来引爆市场，我们称之为“引爆循环”。
在这里，以下两种类型的循环可以协同作用：增长循环和我称之为幸福循环。增长循环通过利用现有的买卖双方来帮助你获客，这里的获客也包括供给端。这将帮助你降低获客成本。而幸福循环，就是通过给供给端排序，帮助平台上的买家找到最好的卖家，以及避开那些不好的。
但请注意：并非所有市场都能被引爆。后文我将结合具体案例，列出交易平台发展中可能会遇到的六大障碍，它们都可能让你与引爆市场无缘。
单点突破之后，你的交易开始起量。现在，你的工作就是引爆这个市场。
所谓引爆点，就是当你的网络效应显现出威力的那个时刻，把幸福感推上一个新高度。突然，增长不那么艰难了，瞬间变得容易起来。大致表现在两个方面：
第一，你现有业务的留存变得更好，并且每个用户的交易量变多；
第二，新的买家和卖家加速涌入平台，且是自然增长而不是通过付费渠道获客。
到达这个阈值是一个重要指标，表示与竞争对手相比，你在目标市场里的渗透率最好。
这也预示着，高速增长即将开启。
在第一阶段，平台为了启动交易，可能需要做一些无法规模化的事情，而到了第二阶段，你要做的就是集中精力做可以规模化增长的事情。这就需要找到我们刚刚提到的“引爆循环”，它会为你的系统性增长提供源源不断的动能。
在这里，增长循环和幸福循环的共同作用非常重要，即一边高速增长，同时维护和提升平台上各方的幸福感。
增长循环帮你降低获客成本：
•Uber 的供给增长：司机享受驾驶（其实就是挣钱多了） → 告诉哥们 → 哥们来加入•HIPCAMP 的需求增长：HIPCAMP 建立了一次露营 → 邀请朋友加入自己的 → 朋友单独开团
幸福循环帮买家找到最好的卖家：
案例1：Uber Eats
以Uber Eats为例，当用户想选择餐厅叫外卖，Uber Eats会把出餐更快的餐厅排在比较前面，帮助他们获得更多用户，而用户可以更快拿到外卖，体验也会更好，从而产生复购，周而复始，正向循环。
案例2：Airbnb
第二个幸福循环的例子来自Airbnb。当房客入住房东的房子之后，会留下评语，评语会让房东的评分上升或是下降；而后面的房客自然会倾向于选择评分高的房东，那他们的体验也会更好。这是Airbnb的核心正循环。
幸福循环威力无穷。它能有效激励那些你想要留在平台上的优质卖家，让他们更投入和依赖平台，并为平台上的买家提供最好的体验。
同时，幸福循环帮助买家获得更好的匹配，更多的幸福感，从而增加留存复购。
最后，幸福循环帮助你在不降低买家用户体验的情况下进行规模扩张。因为通过这个循环，会把更多的买家分配给更好的卖家，而剩下那些不那么优质的卖家即使流失了，对你影响也不大。
而你要做的，就是找出你业务中最核心的正循环，并使它们最大化。
对Uber来说，增长循环最为核心，所以它的策略是通过奖励，让司机推荐司机，来迅速扩大供给。
而对Airbnb来说，幸福循环扮演着更重要的作用，它的策略体现在“超级房东”徽章这一身份认证上。有徽章认证的房东会获得更多的交易机会，于是房东们都会努力去成为超级房东。当然，用户入住超级房东的房子，也会获得更好的体验。
Airbnb设置“超级房东”徽章，本意是为了让那些最好的房东感觉自己被认可。更棒的是，在执行过程中，他们慢慢沉淀出了构成一个超级房东的要素，明确了房东为了提升房客的体验，具体要做哪些事情。
Level.2 之幸福循环至少有三个优点：
第一，它明确告诉房东，哪些行为是平台鼓励和嘉奖的，是会给房客带来更好的体验的，因为这个循环的存在，一些还没获得徽章的房东也会按照超级房东的标准去努力，那他们的房客也因此得到了更好的服务；
其次，它极大提高了房东的放弃成本。一旦获得徽章认证，这些房东就可以从Airbnb上获得更多价值，并且不想失去它，“得到更多”和“不想失去”都会提升房东的留存；
第三，提高了房客的效率和用户体验。他们不再需要读完所有关于房东的评论来选出最好的那个。通过这个徽章，谁是平台上最好的房东，一目了然。这样，幸福感自然提升。
为了保持并最大化这个正向循环，要始终致力于寻找和降低交易中的摩擦。
以下是在供给端和需求端一些常见的可以被改善的因素：
供给端：
•卖家入驻平台、交易及打通实时库存是否便捷？•卖家权衡每单交易的毛利与交付成本，经济模型是否跑通？•资金回笼速度如何？•平台抽成是否合理？
需求端：
•购买流程是否便捷？包括找到想要的、匹配最好的供给、下单完成购买；•搜索是否有效？会不会搜不到或者搜出来不是买家想要的；•错误率如何？诸如联系不上卖家或是其他不尽如人意的情况；•跟其他平台相比，有没有帮买家省钱或是省时间？•买家对购买的产品或服务是否满意？
这些摩擦因素降得越低，越能让你在获得早期用户之后迅速扩张。
减少摩擦是一个永无止境的过程。交易平台的历程中，减少摩擦永远有空间、也永远有路径。关键是时刻关注这一点，并始终放在优先级。
Level.2 之阻止市场引爆的六大原因
并非每个市场都能被引爆。以下列出常见的六大阻碍，都可能让你与引爆市场无缘：
1、竞争
从最容易获胜的地方开始。以外卖为例，Doordash选择从基本没有对手的城市郊区起步，而Postmates一头扎进了竞争激烈的旧金山。当然是没有对手的一方，更容易获胜。
长期要追求交易分成尽可能多，但不是短期。一开始就交易抽成太多，数据好看，但容易招来竞争。推荐阅读Bill Gurley关于交易抽成的观点。
在竞争情况下，光靠前面提到的那些循环就不足以引爆市场了。你要继续迭代自己的市场设计和体验，才能逐步改善幸福感。
这里要特别提一下补贴这个策略。补贴看似行之有效且立竿见影（就像Uber和Lyft那样），但请注意：补贴是提升幸福感的辅助手段，你可以使用补贴，你的竞争对手也可以。如果可以的话，最好解锁更多可持续的方式。
2、供需双方任意一边过于集中
当一个市场高度集中，你没有话语权，更谈不上引爆了。
这就是为什么旅游行业的交易平台都是从酒店赚钱，而不是机票赚钱了。因为酒店足够分散，而航空公司过于集中。
3、供需不均
交易平台是一个不断平衡的过程。必须同时对供需双方的幸福感时刻保持警觉，任意一方幸福感下降都会对平台造成伤害。
比如餐厅试用Groupon给用户团购优惠后没有带来价值相当的复购，这就导致了供给端的大量流失。
ClassPass曾经也面临过类似的情况，但他们通过对平台上供给的课程、时间等进行了精细化的管理运营，缓解了双方的供需不均。
4、监管
有时我们看到政策会扶持交易平台的成长，比如Airbnb一开始是不用交旅馆税的，但如同我们后来在Uber和Airbnb身上看到的那样，监管也会对行业发展壮大有所制约。
关于政策变化这件事，创业公司的态度应该是既不能坐等扶持，也不能置若罔闻。
5、买方需求的高度同质化
Airbnb上每个租客的需求是个性化的，意味着每多一个供给，对用户来说会带来额外的幸福感。
而对于Mechanical Turk这种数据标注平台来说，用户需求太标准化，所以平台之间竞争必然激烈，不可能主宰市场。
6、对买方没有掌控力
就像Bill Gurley常说的那样，光聚合供给方是不够的的，必须对买方也有掌控力，不然你就只是一个中介。
从这个意义上来说，低频交易平台显然是比较脆弱的。Zocdoc虽然汇聚了数以千计的医生，但因为低频，无法与买方建立起强绑定，所以也无法引爆市场。
Level.3 DOMINATE · 主导
交易平台的第一级和第二级聚焦的都是单一战场。要达到最低幸福感门槛已经够难了，再向上要达到幸福阈值，引爆增长就更难了。必须全神贯注，才有可能实现这两个目标。
如果你已准备好挑战第三级，那么现在你的用户留存应该越来越强，并且自然增长势头迅猛。恭喜，市场正在被你引爆，但还远没有到庆功的时候。
挪威大型企业集团Schibsted是挪威最大的媒体公司，以多元化经营著称，线上业务投资布局广泛，在付费媒体、分类广告、社交、搜索等等赛道均有涉猎。他们对这些投资组合进行分析研究时发现，第一名比第二名在规模上领先多少，直接影响了第一名的盈利能力。所以，不仅要做到第一名，还要做比第二名领先非常多的第一名！
只拿下某个单一市场或品类还远远不够。你攻下的每一个城市或细分赛道都会形成自己的正循环。产生更多的利润，利润投入业务，同时还能在更大的规模上分摊平台成本。当然，赢下一个局部战役，还能帮助你更容易地筹集到更多的风险投资，这是平台全面盈利之前承担运营成本的重要资金来源。
换言之，你现在所处的阶段，正是攻城略地，抢占赛道制高点。
Level3 的三大阶段任务
第一，在最初的细分市场或领域（就是你选择的切入点）超过所有人，且领先优势巨大；
第二，把业务从最初的切入点向外拓展，拓宽和丰富平台上买方的消费场景；
第三，把在之前两个阶段中跑通的打法同时运用到多个战场，迅速扩张。
当然，这并不是说你要同时去做这三件事。如何在三者之间保持平衡取决于你的竞争环境。到了第三阶段，很大程度上就是要在竞争环境中权衡取舍，来获取最终的统治地位。
但请时刻谨记——即使你认为自己已经赢了，都永远不要固步自封，那些曾经的王者也随时可能被后来者超越。
Level.3 之实战策略分析：
在第二阶段，我们经历了艰苦卓绝的努力，引爆了市场。但从引爆市场，到主导行业，这一步要怎么走？
仅仅成为第一名是不够的。在某个细分市场或品类中，你领先第二名越多，持续增长需要投入的资金或补贴就越少，你才有机会得到最多的价值和利润。
到了主导这场竞争的时候……
在这个阶段，你怎么跑很大程度上取决于你的竞争环境。
在这个阶段，你怎么跑很大程度上取决于你的竞争环境。如果你足够幸运，根本没有对手，那当然可以迅速拿下市场。
这里有两个小小的提醒：
第一，想要走得快，先得走得慢。第一、第二个阶段要非常扎实。
第二，如果你是一个本地交易平台，那要在尽可能多的城市把你的正循环跑通。
同时，找机会拓宽买方的消费场景和增加复购。
•Uber的拓宽路径是从价格高的产品往价格低的延伸。先从最贵的专车切入，然后延伸到和出租车同等价位的UberX，再到价格更便宜、逼近公共交通的Pool。•Airbnb是从窄众到大众，从只出租一个简单的床位，到和传统酒店类似的一个房间或公寓，到各种设施更加完善的plus产品线。•Etsy的例子有一点警示作用，他们原先是一个手工艺制品的交易平台，然后有段时间为了追求GMV，拓宽到什么都卖，那着实是一段弯路。
拓宽业务的关键是要沿着品牌和愿景一致的路径。你还是要符合并牢牢占据你在消费者心目中的定位。比如Uber推出了这么多产品线，但都是围绕交通出行展开的。
Etsy走弯路的那段时间是一个很有价值的反面例子。
曾经有一段时间，我推测是因为要上市，Etsy在拼命冲GMV，就把供应“手工制品”这个限制或者说特质完全打破了，如同Wired杂志的文章“疏远手工艺的Etsy，失去了灵魂”中提到的那样，消费者不知道平台上的商品到底是手工制作的还是机器批量生产的，而那些做手工制品的卖家，被批量生产的商品冲击了价格，也纷纷抗议。买卖双方的信任感和幸福感都被打破了，平台随之陷入危机。
好在Etsy及时意识到了问题的严重性，清理了供应方，一举扭转颓势。Etsy的例子给我们提了醒：与使命和品牌背道而驰的增长弊大于利。再次重申，要不懈追求的是创造幸福感，而非GMV。
当你处在竞争环境中，首先问自己一个问题：
你的规模是第二名的两倍以上吗？
•如果回答是“不”，你应该采取的策略是：保持专注，减少亏损
如果你不想投入足够的时间、努力、资金去让你比第二名大两倍以上，那就不要烧钱了，保持专注，在你的最强的领域做到极致。
•如果回答是“是”，那你应该：攻城略地，步步为营
全力增长，同时拓宽买方的消费场景，但最重要的是，时刻谨记创造幸福感这一初衷。如果你是一个本地交易平台，此时要尽可能多的去开拓其他城市的市场了。
HomeAway占领制高点之后被Airbnb超越，Grubhub称王之后还有Postmates，DoorDash，Uber Eats等等后来者，Ebay在球鞋领域被GOAT超越……不胜枚举。
即使你认为你已经赢了，也永远不要固步自封，那些曾经的王者，也随时有可能被后来者超越……
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